——杰夫·贝佐斯（亚马逊集团首席执行官）
人们常说，战略只是文化的“早餐”。文化是一家企业的立身之本，也是我们工作的意义所在。领导者尤其热衷于创建企业文化，公司的创始人总是在不断地追问：如何在公司成长的过程中捍卫公司的文化价值观？许多大公司的首席执行官开始把OKR和CFR视为公司文化变革的工具，越来越多的求职者和职业顾问们也逐渐开始重视职业标准与文化价值的一致性。
正如你在本书中看到的那样，OKR可用于指导领导者设定公司的最高目标和关键结果，CFR则可用于确保这些最高目标和关键结果能够被很好地传达下去。但是目标不可能凭空达成，就如同声波需要通过媒介来进行传播一样，OKR和CFR同样需要这样一个载体。而就组织来说，这种媒介就是组织文化，它是一个组织最重要的价值观和信仰的生动体现。
因此，问题的关键也变为公司如何制定并创建一种积极向上的文化。就在我对这个问题的答案一筹莫展时，是OKR和CFR为我提供了一幅文化建设的蓝图。首先，通过设定一些共同目标调整整个团队的方向，然后采用轻松却具有目标导向的交流方式将整个团队团结在一起。OKR和CFR帮助构建了一个透明、有责任感和持续保持高绩效的组织。健康的文化和结构化的目标设定是相互依赖的，它们在追求卓越的路上如影随形。
安迪·格鲁夫对这种相互作用的重要性具有深刻的见解。他在《格鲁夫给经理人的第一课》一书中写道：“简而言之，文化是一系列价值观和信仰的体现，也是公司中行事的准则。一个公司成功的本源在于构建起积极向上且强有力的企业文化。”[1]
作为一名工程师，格鲁夫将文化和效率关联起来，他认为文化在某种程度上也是一个可以帮助我们快速做出可靠决策的指南。当一个公司能够在文化上保持一致时，其前景是十分乐观的。
坚持公司文化价值观的员工将在各种相似的条件下表现出一致的行为，这就意味着管理者无须担心由常规制度、程序和规章等带来的低效率。管理需要发展和培养共同的价值观、目标和构建信任的方法。那么我们该如何做呢？一种方式是以口头或文字的形式传达，另外一种更重要的方式则是树立标杆。
作为首席执行官，格鲁夫将自己视为英特尔文化价值观最高标准的代言人。在iOPEC研讨会上，他极力将公司最高文化标准灌输给新员工。下面是1985年的幻灯片上的内容，它们是安迪·格鲁夫对英特尔公司7点最核心文化价值观的讲解。
企业经营风格——我们的文化价值体系
·以人为本
—我们重视彼此之间强有力的承诺
—尊重每一位成员的工作
—我们愿意迎接挑战和机遇
·公开
—重视已出现的或可能出现的问题
·解决方案
—简洁而干脆
—冲突必须是有建设性的
·结果
—所有工作以结果为导向
—一知半解是不被尊重的
—以积极的回馈来奖励成功
·原则
—在一个高度竞争、复杂的环境中想要表现良好需要坚守原则
·风险承担
—高科技导向必然伴随着高风险
—不害怕失败和自我揭露
—防范风险，捍卫利益
·信任和诚实
集体责任感、无畏的风险承担精神和可量化的成果是安迪·格鲁夫所重视的核心价值，这在谷歌公司也同样受到高度推崇。“亚里士多德”项目对谷歌公司内部180个团队的绩效进行了研究，结果表明团队的绩效表现与以下五个问题息息相关。1
1.结构和清晰度：我们团队的目标、角色和执行计划是清晰而明确的吗？
2.心理安全：我们能够感到安全而且从容地在这个团队中承担风险吗？
3.工作的意义：我们是否在做一些对我们每个人都很重要的事情？
4.可靠性：我们能彼此信赖并按时完成高质量的工作吗？
5.工作的影响：我们是否发自内心地认为我们做的工作是真正有意义的？
上述问题中的第一点——结构与清晰度对目标和关键结果具有决定性的影响。其他几点同样对创建一种健康的工作文化至关重要，同时也对OKR强大能力的释放和CFR交流工具的有效使用具有重要影响。对于同事间的相互依赖，在OKR高效运行的环境中，透明度和一致性会让员工更加积极地履行他们的义务。在谷歌公司，团队会共同承担项目成功或者失败的责任。与此同时，每个人也会对特定的重要结果负责。最佳绩效往往是团队高效合作和对产品高度负责的结果。(www.daowen.com)
OKR文化是一种强调责任的文化。你不会仅仅因为老板给你下了命令就应付了事，而是会竭尽全力认真地完成每个目标，不只是因为它们对公司至关重要，更是因为你不能让信任你的团队成员失望。没有人想成为拖后腿的那个人，每个人都会由衷地为团队的进步而感到自豪。这虽说是一个社会契约，但也可以说是一种自我约束契约。
在《进步原则》（The Progress Principle）一书中，特丽萨·阿马比尔（Teresa Amabile）和史蒂文·克莱默（Steven Kramer）分析了26个项目团队、238位员工和1.2万条员工工作日志，发现高驱动力的企业文化主要取决于两种核心要素的相互作用：催化剂和营养液。作者将“催化剂”定义为“支持工作的一切行为”，这听起来非常像OKR。它包括设定清晰的目标，允许授权，提供充分的资源和时间，团队协作，从问题和成功中总结经验教训，并允许思想上的自由交流。“营养液”被定义为“个人之间相互支持的一切行动”，和CFR有很大的相似之处。它包括尊重、认可、鼓励、情感安抚和拥抱机会。2
文化变革的风险非常高，正是OKR为我们提供了新文化环境下清晰的目标，而CFR则为我们提供了完成目标所需的“营养”。当人们进行真诚的交谈，并从中获得建设性的反馈意见和对卓越成就的高度认可时，热情会变得富有感染力。这种效应对于挑战性思维的发展和日常改进任务的有效完成也同样有用。那些将员工视为有价值的合作伙伴的公司，也往往是能够提供最好的客户服务的公司，因此，它们也往往有着最好的产品和最强劲的业绩增长，也是真正可以做到基业长青的公司。
随着持续性绩效管理的不断兴起，一年一度的员工问卷调查正在被实时反馈所取代。当前最前沿的一种模式被称作“脉冲”（pulsing），它是一种对工作场所的文化特征进行“在线快拍”的技术。信息采集问卷可以每周或每月由人力资源部门制定并收集，也可以作为“水滴”（drip）活动的一部分。不管怎样，“脉冲”是简单、快速和广泛的。例如，你睡得好吗？你最近和你的经理讨论过目标和期望吗？你有清晰的职业规划吗？你有获得足够的挑战、激励和能量吗？你是否感觉自己“始终处在状态之中”？
反馈是一种倾听系统。在新的工作环境中，领导者不能坐等公司的负面评论在Glassdoor网站[2]上传播，更不能等优秀的员工辞职后才采取补救措施，领导者需要去聆听并捕捉这些信息。如果一个目标设定平台能够在员工登录时发送两三个问题，会产生怎样的效果？如果能够在频繁的对话和“脉冲式”反馈后，对目标的进展输出一些量化数据，又会产生怎样的效果？不久的将来，我们将拥有这样一个软件，它会提醒经理们：“与鲍勃谈谈吧，他的团队目前出现了一些状况。”
打个比方，如果说OKR就是目标的“肌肉”，那么CFR的作用就是让这些“肌肉”变得更加灵活，反应更快。“脉冲”式的评估能够让我们实时检测组织的健康程度——无论是身体和心理，还是工作和文化，都能检测到。
Coursera公开课是世界上在线高等教育模式的引领者，它成立于2013年。2014年，它便开始采用OKR管理方法。时任主席莱拉·易卜拉欣（Lila Ibrahim）非常尊敬安迪·格鲁夫，她也曾经在英特尔公司工作过。莱拉加入Coursera后，便开始尝试推动和实施在当时还比较少见但可效仿的管理方法。他们将OKR管理方法与公司的价值观和崇高的使命紧密联系在一起：“我们憧憬这样一个世界，在那里，任何人无论身处何地，都能获得世界上最好的学习体验，从而改变自己的命运。”Coursera将团队层面的目标上升至最高战略层面，这些目标可依次总结为以下五个核心的价值观。
学生永远是第一位的。鼓励学生参与并促进其价值的提升，惠及更多的学生。
做良好的伙伴。与大学相辅相成，成为其良好的合作伙伴。
高瞻远瞩，推动教育发展。为创建一个创新的世界级教育平台不懈努力。
关心合作伙伴，保持勇气，保持谦逊。建造一个强大而健康的组织。
每个核心的价值观都可以映射在OKR相应的部分中。例如，以下是一个与“学生永远是第一位的”相关的OKR。
目 标
将Coursera的课程传播给新同学。
关键结果
1.通过进行A/B测试、学习活动和重复反馈等方式吸引新学生，同时让现有的学生参与进来。
2.每月增加移动端活跃用户15万人。
3.创造一个内部工具来跟踪关键增长指标。
4.发挥老师们的积极作用，创造出更多有吸引力的视频。
OKR管理方法为Coursera完成使命铺平了道路。它们能够引导团队更明确地表达自己的目标，同时又能够很好地结合公司的目标和崇高的价值观体系。如今，Coursera打造的友好、包容的文化理念与很多硅谷创业公司粗暴、好斗的文化特性形成了鲜明对比。
正如Coursera前首席执行官理查德·莱文（Richar Levin）所说：“我已经无法想象在一个没有OKR管理方法的组织中我们该何去何从。因为它可以迫使我们每个季度不断进行反思，并赋予我们自身更高的责任感，同时还激励我们每个季度不断地展望未来，思考如何做才能更好地发挥我们的价值。”
Coursera前主席兼首席运营官莱拉·易卜拉欣（左一）、联合创始人达芙妮·科勒（左五）、联合创始人吴恩达（Andrew Ng）（前排右一）和他们的团队，以及约翰·杜尔（左六），2012年
2007年，著名的商业哲学家多弗·塞德曼（Dov Seidman）出版了一部在企业文化领域具有开创意义的作品《HOW时代：方式决定一切》。多弗在书中指出，文化会影响个体的行为，也会影响一个组织的行事方式。如今，在我们这个开放且高度关联的世界里，组织成员的行事准则给公司造成的影响要远远超过产品线和市场份额。正如多弗最近对我说的：“行事风格是无法被复制或商品化的。”
多弗的一个重要观点是，那些授权更充分的公司将会在绩效上超越他们的竞争对手。他倡导建立自我管理型组织，并创造了一个价值驱动模型，这一模型的核心思想是，领导者要重视组织的中长期资产收益，而不是仅仅将目光放在下一季度的投资回报率上，这是自我管理型组织最为核心的特征。这些组织绝不是把员工雇用进来就算完事，而是对他们予以充分的激励。它们用“分享原则”来代替“规则”，用“共识性的目标”来替代“胡萝卜加大棒”式的管理手段，并且一切都以信任为根基，这种信任不仅能够提高抗风险能力、创新能力，还能够给企业带来更高的绩效和生产力。
多弗告诉我：“在过去，员工们只需要按照手册上的‘指令’正确地做好下一件事情即可，文化的存在毫无价值。但如今，我们生活在一个管理的新世界里，我们需要每个人都知道如何去做下一件正确的事情。一本规则手册或许可以告诉我什么能做，什么不能做，但其实，我更需要的是一种文化价值观来驱动我去做正确的事情。”
这是一个很有前瞻性且极具变革价值的想法。但是，正如多弗所说的那样，赞美勇气、热情、创造力是一回事，如何衡量它们又是另一回事。衡量价值观需要一个测评体系。多弗说：“我们选择用什么标准来进行衡量，正是我们的价值观体现，也反映出我们所珍视的品质是什么。因为当你想要衡量某种事物的时候，你就是在告诉别人它很重要。”
为了证实他的观点并验证他的观察，多弗需要大量的数据。于是，他和他的团队在LRN公司进行了一项严谨的实证分析，并经过多年的修改和完善，将一系列研究成果发表在年度《方法》（HOW）报告中。3
安迪·格鲁夫曾经通过增加定性目标来平衡定量目标，多弗则发现了一种新的方式，可以对抽象的价值观（比如信任）进行量化。他提出了“信任指数”这一指标，并认为其可通过具体的行为来测量。比如，直接用一系列“方法”来测量信息的透明度。多弗告诉我：“我避免直接询问被测试者的感受，我不会直接问‘你觉得你的公司对你坦诚吗’这样的问题，我会观察公司的信息流动。该公司是否会‘雪藏’信息？是在不得已之时才进行信息公开，还是允许信息在公司内自由传播？如果你绕过你的上司，直接同更高层级的领导者交流，你是会被批评还是会被表扬？”
2016年，该报告覆盖了17个国家和地区的超过1.6万名员工。报告显示，自我管理型组织的比例已经从2012年的3%上升到了2016年的8%。对于这些采用价值观驱动的公司，其中96%在系统创新方面表现良好，95%有着更高的员工投入和忠诚度。“授权充分”实际上就意味着“绩效突出”，另外，还有94%的公司市场份额有所增加。
当多弗告诉我，没有比“增强透明度”更强有力的组织文化力量时，我仿佛看到了安迪·格鲁夫的微笑。在透明度高的文化中，人们更加开放，愿意分享真理，愿意接纳他人，并且更加敏捷。OKR/CFR所倡导的文化正是上面所说的透明文化，它让我想起了最初在英特尔公司学到的经验，这些经验我也屡次在谷歌和很多其他深谋远虑的公司里看到过，那就是基于使命感的领导力要远胜于指挥控制型领导力。组织结构越扁平，组织就越敏捷。当绩效管理成为一个网络化和双向的系统时，员工的个人表现也会越来越好。
最后，它在我们与他人之间形成了一个纽带。正如多弗所看到的那样：“合作本身就是我们彼此连接的能力，也就是增长和创新的动力和源泉。”
OKR和CFR能够帮助组织进行自上而下的调整，创建“团队第一”的工作关系网，实现组织成员“自下而上”的自治和参与，这是价值观驱动型公司的核心特征，正是这些特征使得组织充满活力。但在另一些案例中，比如你即将看到的Lumeris公司的故事，文化变革需要先于OKR的部署而启动。在其他案例中，如波诺和他的“ONE运动”所展示的那样，一个有魅力的首席执行官或创始人（在本案例中，是一个摇滚歌星）能够号召整个企业从组织顶端通过OKR管理方法实现文化变革。因此，我们最后的两个案例故事将从文化变革与结构化目标设定之间的密切关系这一角度进行讲述。
【注释】
[1]该书中文简体版由中信出版社于2010年出版。——译者注
[2]美国求职类网站，求职者可以在该网站上找到对某个具体公司的评价。——译者注
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