亚历克斯：在8个月的时间里，我们推出的是一家食品公司、一家物流公司、一家机器人公司，同时也是一家制造公司——而这一切都是从零开始的。我们以OKR作为教学工具进行思维培训，培养一种“关心文化”。它会教给你如何换位思考，让你知道你所做的工作是如何对周围的人产生影响，而你又是如何受到他们影响的。

茱莉亚：我们的团队是非常多元化的。亚伦·布特库斯是我们的大厨，他曾提出在纽约经营餐馆的创意。迈克·贝索尼是我们的车队经理，他曾经在电影工厂上班。此外，我们还有一位产品大咖和一位软件工程师。团队中的每个人都来自不同的地方，说着不同的语言。但OKR是我们的共同语言，是我们可以进行良好沟通的桥梁。每周一，领导团队的7位成员都会进行一次午餐会，并且每隔一周也会就OKR的相关问题进行探讨。你可以经常听到人们在讨论：“谁拿下了那个顾客？”“你打算怎么实现你的关键目标？”每个人都知道他们想要表达的是什么。

即使是世界上最美味的比萨，如果送到顾客手中已经变凉，顾客也会感到十分愤怒。让客人满意是迈克和亚伦共同的目标。迈克可能会说：“我已经达到了一个关键结果，扩大了我们的配送范围，但现在看起来是有点冒险。”这里的风险在于，我们的制作团队可能会因订餐范围的扩大而延迟交付。因此，我们需要针对“延迟交付”对我们的配送范围和收入的影响进行一次跨部门会谈。当然，这同样也与我们的市场部主管约瑟夫·铃木相关，他的OKR是增加收入。

为了提高客户满意度，迈克可能会对产品部主管大叫：“我的天！你能不能快点，究竟什么时候能把它完成？我都等了多久了！”如果他换一种说法，“我的关键结果已经有风险了”，可能会显得更幽默，富有创造性，而且少了一些控诉感。这种冲突会经常发生，在很多企业里也都很普遍。自从我们公司进行了全面调整后，各个团队都完全认同关键结果的设定需要彼此之间的相互依赖。在我们公司中，没有对错之分，大家都是为了解决问题。猜猜看，这会导致什么样的结果？两个团队的主管开始联合起来，并设法从亚历克斯和我这里获取更多的资源。(www.daowen.com)

亚伦·布特库斯（高级厨师）：如果我正在研发一种新的季节性比萨，我不会马上去做。市场部至少需要提前一周知道产品信息，需要拍照，需要作图并进行设计。因为推出一款新产品直接影响着每个部门——产品经理的网页设计，技术团队和他们的手机应用程序。OKR让我始终没有偏离轨道，保证我及时把每个人都在等待的“菜谱”准备好。于是，我把“产品上市时间”设定成一个关键结果，这样我就有更大的视野，能更清晰地看到我们的全局业务。

这绝对是一个进行团队建设的绝佳过程。它会时刻提醒你，你是这个团队的一分子。你很容易被你自己手头的事情缠住，特别是当你在厨房工作的时候。但是OKR会让人们意识到：太棒了，我不是在孤军奋战，我们是一个团队，我们可以相互扶持，解决所有的问题和困难。