亚历克斯·加登：OKR所显示出来的价值是毋庸置疑的，特别是如何把整个组织的努力都团结到领导者的真正意图上，并让所有员工都为此做出自己的贡献。但对像Zume这样的年轻公司来说，一个相当重要的“隐性”价值被忽略了。不管是对公司的高级管理人员，还是普通的管理人员来说，OKR都是超级棒的培训工具，它教给你在各种资源受限的情况下如何管理你的公司。突破企业的能力边界固然很重要，但也不要忽视边界也是实实在在存在的。每个人都面临着资源的约束——时间、金钱、人员，并且通常情况下组织越大越无序。在我担任微软Xbox Live游戏平台总经理期间，我有幸和一些具有远见卓识的管理者一起工作。但是，我也发现领导意愿和组织真实能力常常“错位”，为此，我们经常很痛苦。而且，我还发现绝大多数“怎样做”和“是什么”的问题都留给了我和其他分部的一些基层员工。我们的任务就是为一个超出执行能力的任务提供一个不切实际的框架。如果我们从一开始就能有一个很好的目标设定程序，想必团队中的每个人都无须如此苦恼了吧！

传统的学院派商业模式认为，领导者的角色会随着职位的提高而愈加抽象。因为你的中层管理者会帮你处理更多的日常问题，从而使你更加有精力去关注全局。也许在那个慢节奏的时代，这确实很奏效。但是，据我的经验，如果高层管理者不能像信仰宗教那样对目标抱有坚定执行的信念，OKR是不会奏效的。而改变宗教信仰是一项既艰辛又吃力不讨好的工作。你的员工可能会不喜欢你锐意创新的精神，因为这需要占用一年时间来落实。但我觉得它是值得的。(www.daowen.com)