彼得·德鲁克是最早关注到管理者与下属直接对话会带来价值的人，他强调管理者和下属之间的一对一定期会谈对工作改进有很大的价值。依据安迪·格鲁夫的测算，管理者与下属的谈话“将提升下属的工作质量，90分钟的谈话可以影响下属两周的工作效率”。5为了保持领先地位，安迪在英特尔公司强制执行了这一模式。关于会议的目的，他写道：

对话可以“教学相长”。通过谈论具体的问题和情况，主管向下属传授他所掌握的技能和知识，并提出解决事情的具体方法。同时，下属应向主管详细说明他正在做什么事情，以及他所担心的问题。一对一会议的关键在于：它应该被看作一个以下属为主导的会议，会议的内容和整个基调是由下属决定的，而主管的作用是倾听并做出指导。^[1]

主管也应该大力提倡在一对一会议上开诚布公地探讨一些问题，因为这是一个深入了解工作细节和下属工作中所遇到的问题的绝佳机会。他对自己的表现满意吗？他有遭受一些挫折或障碍的困扰吗？他对自己未来要做什么有疑问吗？

格鲁夫的原则是比以往任何时候都更强调及时性，因此他强调利用现代工具来跟踪和协调当下频繁的对话。^[2]有效的一对一会谈源自日常工作，可以根据实际需求进行由周到季度的调整。基于BetterWorks对数百家企业经验的总结，管理者和员工之间的对话通常出现在五个关键领域。

1.目标设定和反思：员工的OKR计划是为即将到来的周期设定的，讨论的重点应当是如何将个人目标和关键结果与组织的当务之急进行最有效的结合。

2.持续进度更新：依托数据对员工工作的实时进度进行快捷监督，并随时待命准备解决问题。^[3](www.daowen.com)

3.双向辅导：帮助员工发挥他们的潜能，并帮助管理者更上一层楼。

4.职业发展：帮助员工提升技能，发现成长的机会，并让其看到未来在公司的升职空间。

5.轻量级的绩效评估：这是一种以组织需求为基准，将上次会议以来的组织投入与员工产出进行总结比较的反馈机制。（如前所述，这一谈话与员工年度薪酬和奖金无关。）

随着职场对话变得越来越不可或缺，经理们的角色由监工转化为指导者、辅导者或是引领者。例如，产品负责人在产品设计决策上摇摆不定，导致产品发布日期面临延期的风险时，在下一次执行团队会议之前，一位资深的首席执行官或辅导者可能就会说：“你能想到在这种环境下如何更果断地做出决策吗？是不是可以列出两个最好的选择，然后说明你更倾向于哪一种？你认为你能做到吗？”如果产品负责人同意的话，就可以形成一个计划。不同于单纯进行消极的指责，辅导者更关注的是未来的改进结果。