对于那些准备推动和实施持续性绩效管理体系的公司来说，第一步要做的事情就是把薪酬与OKR分开，不管是加薪还是奖金都不能直接和OKR相关联，因为这是两种不同的对话机制，有着各自的节奏和周期。年度绩效管理是回顾性的评估，通常在年底举行。而持续性绩效管理是领导同员工之间持续跟进的前瞻性对话，通常以五个问题为中心：

你正在做什么？

你做得怎么样？你的OKR进展如何？

你的工作有什么阻碍吗？

你需要我提供什么来帮助你实现目标？

你需要什么帮助来实现你的职业目标？

我并不是建议现在就可以或应当完全摒弃年度绩效考核方法。一项定量研究的结论表明：个人报酬的增加可能会消除一个人对目标完成得分的偏见。由于OKR能够恰当反映一个人的工作价值，因此它是一个可靠的周期性反馈来源。但是当目标直接与薪酬挂钩时，员工就不会报任何期望了。他们开始有所防备，他们会消极怠工并失去创造更好业绩的动力，随后又会因为缺乏挑战而感到无所事事，而组织才是这种行为的最终受害者。(www.daowen.com)

我们假设员工A设定了一个很困难的挑战性目标，她完成了设定目标的75%，那么她的优异表现是否值得获得100%或是120%的奖金呢？相比之下，员工B达到了他的关键业绩的90%，但是他的经理知道他并没有竭尽全力，更重要的是，他还缺席了好几个重要的团队会议，那么他应该获得比员工A更多的奖金吗？

如果你还想保住员工的士气和自主性，那就干脆利落地说“不”吧！

在谷歌，按照拉兹洛·博克的说法，OKR只占绩效考核比重的1/3甚至更低。他们还可以从跨职能团队的反馈中获得员工的综合信息，对反馈的结果，都会结合具体情况而加以综合考虑。拉兹洛说：“即便是专门的目标设定系统，所设定的目标往往也会有错误或不合理。也许是市场的突然下滑或是客户的突然离职，都会使你不得不从头开始。你需要试着把所有这些因素都考虑在内。”谷歌一向谨慎地将原始目标得分与薪酬决策分离开来。在每个循环之后，他们的OKR数据就从系统中清零了！

目前，我们还没有发明出任何一个公式，可以用于准确解释人类复杂的行为，因为对他人的判断都存在主观性，掺杂着个人因素。在今天许多工作场景中，OKR和薪酬是“好朋友”，它们结伴而行，永不分开，但它们也无须“生活”在一起，这样可能更健康一些。

随着企业管理向持续绩性效管理过渡，OKR和CFR大多变得独立于薪酬和正式评价之外