交流可以改变个体思维方式，进而改变个体行为方式，最终改变组织行为方式。

——谢丽尔·桑德伯格

年度绩效考核不仅成本高昂、耗时费神，还大多是徒劳无功的。平均每个报告都需要耗费每位管理者约7.5个小时的时间。仅有12%的人力资源主管认为这个过程在推动商业价值方面“非常有效”，1只有6%的人认为值得花时间去做这件事情。2受近因效应、员工排名，以及正态分布曲线的约束和影响，这些年终评估报告无法公平公正地衡量员工的绩效。

领导者们历经苦痛才深刻领悟到的一个教训就是“不要把人数字化”。即便是彼得·德鲁克，这位目标管理的首创者，也认同标准化管理的局限性。在德鲁克看来，管理者的“首要角色”是“自己本身”，管理者需要和他人建立有效的人际关系，激发共同的信心，构建命运共同体。3或者如阿尔伯特·爱因斯坦所言：“并非所有可以用数字计算的东西都是有价值的，也并非所有有价值的东西都可以用数字来衡量。”

为了实现那些遥不可及的目标，我们必须对员工进行更高层次的管理。我们迫切需要升级目前在工作场所中所使用的沟通体系，正如现在使用的基于季度的OKR管理法已将年度目标管理法淘汰出局一样，我们也需要一个类似的工具来对过时的绩效管理体系进行革新。简而言之，我们需要一个新的人力资源模式来适应新的工作环境。这一模式就是持续性绩效管理体系，用于取代当前的年度评估体系。持续性绩效管理是通过一种叫作CFR的管理工具来实现的：

对话（Conversation）：经理与员工之间真实的、高质量的交流，旨在对绩效提升起到驱动作用。

反馈（Feedback）：同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流，以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向。(www.daowen.com)

认可（Recognition）：根据个体所做贡献的大小施以对等的表彰。

和OKR一样，CFR在组织的各层级都强调透明、问责、授权和团队合作。CFR是有效沟通的“刺激物”，它能激发OKR，并将其送入正确的轨道。CFR是一个完整的交付系统，用于衡量什么才是最重要的事情，让绩效管理“直击要害”。CFR完全体现了安迪·格鲁夫创新方法的精髓和力量，也使得OKR更加人性化。

最为重要的是，OKR和CFR是相互促进的。道格·邓纳莱恩是BetterWorks公司的首席执行官，也是首先将这两种管理工具引入云计算和智能手机的先锋人物，已帮助数以百计的企业实现对绩效目标的有效管理。道格说：“两个工具‘联姻’，才有真正的威力。如果会谈的内容仅限于你是否达到了目标，那就失去了它的价值。你需要持续的绩效管理来解决那些关键问题，比如这个目标比你原来设想的更难以实现吗？这是最初的那个正确目标吗？它是激励性的吗？我们是应该对上个季度真正发挥作用的两三项工作加倍投入，还是另外选取一个新的核心工作任务？你需要从全局出发，从整个组织中寻找这些答案。”

“另外，如果你连目标都没有，那还有什么好谈的呢？你实现了什么？你又是如何实现的呢？依照我的经验，当团队有明确且一致的目标时，他们更有可能感到满足。他们才不会在工作中因感到困惑而进入‘神游’状态，他们可以清楚地知道自己所做的事情是如何与组织息息相关，并对组织产生促进作用的。”

再举一个足球的例子。假设球门是最终目标，是你想要瞄准的地方，而关键结果就是你需要持续不断运动以到达那里。为了使整个团队良性发展，球员和教练都需要付出更多，为共同的目标贡献自己的力量。CFR包含了各种各样的互动方式，比如周一利用录像进行事后观摩总结，一周中期开内部小组会交流，队员通过预先的演练进行切磋，以及周末比赛结束后召开一个庆祝会。这些方式可以把整个团队紧密地连接在一起，从一场比赛走向下一场比赛。