克里斯托斯：每当你接替新的领导职位时，一切都有待重新评估。当苏珊接管YouTube时，她并没有义务去支持“日均观看时长10亿小时”这一OKR，这是上届管理团队的目标。她本可以站在自己的角度重新提出一个目标，或者更多地以收入为导向，或者继续保留这一目标，同时增加3个相同或更高优先级的其他目标。当然，如果她做了这些事情，我们将永远无法按时达到10亿小时的日均观看时长，我们的注意力会被分散，且永远也无法实现这一目标。

苏珊接手YouTube后，我们开启了一种新的监督与激励方式：我们在公司的目标旁边分别用绿色、黄色和红色的彩色条来标记目标进度，并在彩色条的前方写上每个人的名字。“克里斯托斯”的名字紧紧地挨着“10亿小时”目标，并且在每年、每季度的员工大会上被反复提及。这使得我自己觉得我个人需要对“日均观看时长10亿小时”这一OKR负主要责任。

我非常欣赏谷歌鼓励员工设定高风险、有挑战性的目标并允许失败的做法。我知道这已经产生了一些积极的效果。自我们宣布这一“胆大包天”的目标以来，我的团队已经对视频搜索和推荐方式做出了显著改进，我们成为通过OKR管理帮助提升YouTube在整个谷歌公司的形象和地位的经典案例。公司的士气从未如此高涨，我甚至听到营销人员发自内心且饱含热情地讨论“观看时长”的问题，这是我从未想到的。

即便如此，对于公司和我来说，这个OKR都意义非凡。早些时候，我就告诉过希希尔，如果我们未能如期完成我们的四年之约，我会从谷歌辞职——我是很认真的。我知道这听起来有些夸张，但这就是我当时的想法。也许正是这种强烈的责任感成为我坚持下去的动力。

到2016年的新年，也就是四年之约最后一年的开始，尽管我们仍在按照计划进行，但却已经是勉强为之了。随之而来的一个暖春，现实又打了我们一个措手不及，人们似乎更愿意将时间花费在拥抱大自然而不是拿着手机刷视频上。我们不断问自己：这些用户会流失吗？直至7月底，我们用户的增长率仍远低于我们的年度目标。随之而来的是巨大的压力，我甚至要求我的团队考虑重新规划他们的项目以增加“观看时长”。

到了9月，人们结束了休假，我们对搜索和推荐的优化效应开始显现，老用户依旧保持了以往的观看习惯，同时不断有新用户开始加入。“10亿小时”的任务仿佛变成了一场胜利在望的游戏，我们的工程师也开始专注于寻找各种方法，哪怕这些方法只能提高0.2%的观看时长。仅仅2016年一年，他们就找到了150项能够带来这种微小改进的方法，而它们全部都被应用在实现“10亿小时”这一目标上了。(www.daowen.com)

到10月上旬的时候，日均观看时长已远远超出了我们的预期。那时，我已胸有成竹，我们就快实现我们的目标了。但我仍坚持每天都要查看“观看时长”统计表，一周七天，天天如此，即使是在休假的时候，甚至是生病的时候。就在那年深秋，一个风和日丽的周一早上，当我又一次拿起数据报表时，我惊喜地发现这个周末我们的观看时间达到了10亿小时。令人难以置信的是，我们竟然提前实现了令很多人认为难以企及的挑战性OKR目标。

在这之后的一天，成为我近三年来第一次没有查看统计报表的一天！

与此同时，我们这一具有里程碑意义的OKR还带来了一些意想不到的收获。通过四年的努力，我们不仅实现了“日均观看时长10亿小时”的目标，之后的“日均观看时长”也一路飙升。挑战性OKR具有强大的驱动力，并且你永远也无法预知在这个过程中你会有哪些收获。对我来说，一个重大的收获就是我明白了获得高层领导支持的重要性。

苏珊和其他YouTube的领导人对我们设定的目标都很有信心，他们很乐于见到如此有野心却又十分清晰的目标，同时他们也坚信我们会选择正确的方式去实现这些目标。当谷歌搜索团队质疑我们的目标时，谷歌的高层管理团队不但站出来对我们予以支持，还赋予了我们极大的自主权。

苏珊·沃西基庆祝YouTube成立十周年，2015年