在上一章，我们了解了谷歌公司痴迷于制定挑战性目标的故事，你可能觉得仅有这一个案例不够过瘾，那么，在这一章我们就一起来看看另外一个经典案例故事：YouTube如何利用OKR实现公司用户数的几何级增长？

苏珊·沃西基被《时代》杂志评价为互联网行业最具影响力的女性领导者。1她是谷歌公司第16位员工，在公司成立伊始就发挥了核心作用，并且担任过公司的第一任市场经理。1998年9月，谷歌公司刚成立时，苏珊·沃西基就将她在门洛帕克的车库出租给谷歌，作为其第一个办公场地。8年后，当许多分析人士怀疑YouTube能否存活下来的时候，又是苏珊·沃西基坚持说服谷歌董事会收购了YouTube。事实证明，苏珊是非常有远见的，她早就预料到在线视频最终会取代网络电视而成为主流。

到2012年，YouTube已经占据了市场领先地位，并成为世界上最大的网络视频平台之一。但是，和创业时期相比，它的创新热情已经开始减退。我们知道，热情就像开车，一旦踩了刹车，再提速就会变得十分困难。那时，苏珊已经晋升为主管广告和商业业务的高级副总裁，她对关键词广告的商业模式进行了重新构思，并找到了从相关广告业务中获利的新途径，鉴于此，苏珊帮助谷歌的两大广告业务成功找到了赢利模式。2014年，作为YouTube的新任首席执行官，她别无选择，接受了一项十分具有挑战性的目标：在4年的时间里，实现YouTube日均视频播放时间达到10亿小时，这是一个“10倍速”的增长目标。然而，苏珊不想不惜一切代价去实现这种增长，而是希望本着对公司和用户负责的态度去实现这种增长。于是苏珊同主管YouTube工程的克里斯托斯·古德洛一起停止了他们那时的工作，并通过OKR来实现这一宏伟的增长目标。

苏珊·沃西基和她在门洛帕克的车库，这里是谷歌创业开始的地方

挑战性的目标令人振奋，因为它可以通过彻底且能量化的改进计划，来迫使一个老态龙钟的组织恢复紧迫感，激发活力，并从中获得巨大的收益。正是因为使用了OKR管理方法，一度让YouTube陷入困境的网络视频业务扩展到了如今超过10亿用户的规模，其用户占互联网总用户数的1/3左右。YouTube网站可以在80多个国家，用超过70种语言浏览。它的移动平台比任何有线或广播网络都拥有更多的用户，这些用户的年龄主要集中在18到49岁。

一切事情的发生都不是偶然的，也不是因为受到了上天的恩泽与眷顾，而是需要遵循并严格执行OKR的结构和规则，并在细节上坚持一丝不苟。此外，还需要明确的是：在YouTube开始追求其极具挑战性的宏伟目标之前，它必须要弄清楚，只有抓住问题的症结才是实施一切方案的基础。

以下是苏珊·沃西基及其同事古德洛对这一项目的讲述。(www.daowen.com)

苏珊·沃西基：我最初将车库租给拉里和谢尔盖的时候，并非是对谷歌这个公司感兴趣，我仅仅是想收他们的租金而已。后来，我对他们加深了了解，更多地知晓了他们看待和思考问题的方式。当时，我早已有了开办自己公司的想法，但我发现，拉里和谢尔盖更有能力实现它们。不久，我发现如果有一天谷歌搜索不存在了，我将无法完成我的工作。于是我意识到，谷歌已成为我生活中不可或缺的工具，没有它我将无法生活。我想，也许对每个人来说都是这样的吧！

1999年秋天，当约翰·杜尔与我们谈论OKR时，我已经加入谷歌了。那时，谷歌已经搬出了我的车库，我们将公司搬到了山景城湾岸公园大道2400号，那里是太阳微系统公司的一所旧工厂，整栋建筑的面积可能达到了4.2万平方英尺（约3 900平方米），然而我们的办公区域不到一半。于是我们就在给其他人预留的另一半办公区举行OKR会议。我至今还记得约翰对OKR这个概念的解释：“这是一个目标，也是要实现的关键结果。”他还用橄榄球比赛做比喻，来说明OKR是如何被贯彻执行的。有一天，在我整理一些文件并对它们进行分类时，发现了约翰当年的演示文稿，这些文稿被制作成胶片，通过老式投影仪来展示。现在看起来，它们已经很老旧了。

拉里和谢尔盖喜欢与思维清晰、知道自己想要表达什么的人交谈。我记得他们与约翰发生了争论，但最终还是采纳了约翰的意见。在此之前，他们从未经营过公司，甚至从未真正就职于任何一家大公司。约翰边向里走边说：“这是一个能够在事业上祝你们一臂之力的方法，它既可量化又可追踪。”对拉里和谢尔盖而言，可量化十分具有吸引力，而且他们必须承认一个事实，那就是英特尔公司使用的就是OKR管理方法。英特尔这样一家伟大的公司尚且在使用OKR这种方法，与它相比，我们这种初创公司更应该尝试一下。

从谷歌的成长经历来看，我不得不承认，OKR非常适合初创企业用来构建它的企业文化。特别是在创业伊始、资源匮乏的时期，清晰的方向是至关重要的。这就如同教育小孩一样，小时候不立规矩，等到他们长大后再告诉他们“喏，这就是规矩，你必须要守规矩”，他们是不会听的。条件允许的情况下，最好的方式是一开始就告诉他们你的规则。此外，我还看到许多成熟的公司会通过更换人员和流程来扭转局面。我想说的是，没有哪一家公司会因为太年轻而无法采用OKR进行管理，对任何公司而言，任何时候开始采用OKR都为时不晚。

OKR需要有专门的组织为依托，还要有一个领导者来掌控整个过程，并需要一名助理人员具体跟进评分并进行审查。当我受拉里的委托，负责在公司实施OKR时，我与他的领导团队进行了4个小时的会谈。拉里全方位描述了公司的所有目标，他希望每一位成员都清楚这些目标，并为这些目标的实现保驾护航。尽管在谷歌，对OKR的指导意见经常是自上而下的，但是这些意见都经过了团队专家深入而广泛的讨论，关键结果也越来越清晰，即找到我们要走的方向，并告诉我们要怎么走到那里。这些耗时较长的会议使拉里能够强调他所关心的事情，并且还能帮助整个团队降低挫败感，特别是围绕我们的产品和所提供的服务而设定的OKR。他会说：“告诉我你现在的进度。”然后，他接着问：“为什么你不能把它的完成速度提高一倍？”

尽管谷歌现在非常庞大而且业务多元化，我们很难将所做的每件事情及时传达给每一个地方的每一个人，但我们仍然会在每个季度以特殊的视频广播方式召开一次OKR会议。在这个会议上，我们将交流和通报公司的顶级OKR。在YouTube前任首席执行官萨拉尔·卡曼加的全力支持下，我们完成了一项惊人的工作，形成了公司的整个OKR列表。萨拉尔有一个绝招，他可以把任何事情联系起来。但通常情况下，我们更倾向于在团队内部进行更详细的讨论。时至今日，你依然可以在谷歌的内网上找到OKR，这些OKR实时更新，任何内部员工都可以访问和查看它们。