理论教育 探究YouTube: 从创立到延展的故事

探究YouTube: 从创立到延展的故事

时间:2023-06-11 理论教育 版权反馈
【摘要】:8年后,当许多分析人士怀疑YouTube能否存活下来的时候,又是苏珊·沃西基坚持说服谷歌董事会收购了YouTube。到2012年,YouTube已经占据了市场领先地位,并成为世界上最大的网络视频平台之一。于是苏珊同主管YouTube工程的克里斯托斯·古德洛一起停止了他们那时的工作,并通过OKR来实现这一宏伟的增长目标。YouTube网站可以在80多个国家,用超过70种语言浏览。

探究YouTube: 从创立到延展的故事

在上一章,我们了解了谷歌公司痴迷于制定挑战性目标的故事,你可能觉得仅有这一个案例不够过瘾,那么,在这一章我们就一起来看看另外一个经典案例故事:YouTube如何利用OKR实现公司用户数的几何级增长?

苏珊·沃西基被《时代》杂志评价为互联网行业最具影响力的女性领导者。1她是谷歌公司第16位员工,在公司成立伊始就发挥了核心作用,并且担任过公司的第一任市场经理。1998年9月,谷歌公司刚成立时,苏珊·沃西基就将她在门洛帕克的车库出租给谷歌,作为其第一个办公场地。8年后,当许多分析人士怀疑YouTube能否存活下来的时候,又是苏珊·沃西基坚持说服谷歌董事会收购了YouTube。事实证明,苏珊是非常有远见的,她早就预料到在线视频最终会取代网络电视而成为主流。

到2012年,YouTube已经占据了市场领先地位,并成为世界上最大的网络视频平台之一。但是,和创业时期相比,它的创新热情已经开始减退。我们知道,热情就像开车,一旦踩了刹车,再提速就会变得十分困难。那时,苏珊已经晋升为主管广告商业业务的高级副总裁,她对关键词广告的商业模式进行了重新构思,并找到了从相关广告业务中获利的新途径,鉴于此,苏珊帮助谷歌的两大广告业务成功找到了赢利模式。2014年,作为YouTube的新任首席执行官,她别无选择,接受了一项十分具有挑战性的目标:在4年的时间里,实现YouTube日均视频播放时间达到10亿小时,这是一个“10倍速”的增长目标。然而,苏珊不想不惜一切代价去实现这种增长,而是希望本着对公司和用户负责的态度去实现这种增长。于是苏珊同主管YouTube工程的克里斯托斯·古德洛一起停止了他们那时的工作,并通过OKR来实现这一宏伟的增长目标。

苏珊·沃西基和她在门洛帕克的车库,这里是谷歌创业开始的地方

挑战性的目标令人振奋,因为它可以通过彻底且能量化的改进计划,来迫使一个老态龙钟的组织恢复紧迫感,激发活力,并从中获得巨大的收益。正是因为使用了OKR管理方法,一度让YouTube陷入困境的网络视频业务扩展到了如今超过10亿用户的规模,其用户占互联网总用户数的1/3左右。YouTube网站可以在80多个国家,用超过70种语言浏览。它的移动平台比任何有线或广播网络都拥有更多的用户,这些用户的年龄主要集中在18到49岁。

一切事情的发生都不是偶然的,也不是因为受到了上天的恩泽与眷顾,而是需要遵循并严格执行OKR的结构和规则,并在细节上坚持一丝不苟。此外,还需要明确的是:在YouTube开始追求其极具挑战性的宏伟目标之前,它必须要弄清楚,只有抓住问题的症结才是实施一切方案的基础。

以下是苏珊·沃西基及其同事古德洛对这一项目的讲述。(www.daowen.com)

苏珊·沃西基:我最初将车库租给拉里和谢尔盖的时候,并非是对谷歌这个公司感兴趣,我仅仅是想收他们的租金而已。后来,我对他们加深了了解,更多地知晓了他们看待和思考问题的方式。当时,我早已有了开办自己公司的想法,但我发现,拉里和谢尔盖更有能力实现它们。不久,我发现如果有一天谷歌搜索不存在了,我将无法完成我的工作。于是我意识到,谷歌已成为我生活中不可或缺的工具,没有它我将无法生活。我想,也许对每个人来说都是这样的吧!

1999年秋天,当约翰·杜尔与我们谈论OKR时,我已经加入谷歌了。那时,谷歌已经搬出了我的车库,我们将公司搬到了山景城湾岸公园大道2400号,那里是太阳微系统公司的一所旧工厂,整栋建筑的面积可能达到了4.2万平方英尺(约3 900平方米),然而我们的办公区域不到一半。于是我们就在给其他人预留的另一半办公区举行OKR会议。我至今还记得约翰对OKR这个概念的解释:“这是一个目标,也是要实现的关键结果。”他还用橄榄球比赛做比喻,来说明OKR是如何被贯彻执行的。有一天,在我整理一些文件并对它们进行分类时,发现了约翰当年的演示文稿,这些文稿被制作成胶片,通过老式投影仪来展示。现在看起来,它们已经很老旧了。

拉里和谢尔盖喜欢与思维清晰、知道自己想要表达什么的人交谈。我记得他们与约翰发生了争论,但最终还是采纳了约翰的意见。在此之前,他们从未经营过公司,甚至从未真正就职于任何一家大公司。约翰边向里走边说:“这是一个能够在事业上祝你们一臂之力的方法,它既可量化又可追踪。”对拉里和谢尔盖而言,可量化十分具有吸引力,而且他们必须承认一个事实,那就是英特尔公司使用的就是OKR管理方法。英特尔这样一家伟大的公司尚且在使用OKR这种方法,与它相比,我们这种初创公司更应该尝试一下。

从谷歌的成长经历来看,我不得不承认,OKR非常适合初创企业用来构建它的企业文化。特别是在创业伊始、资源匮乏的时期,清晰的方向是至关重要的。这就如同教育小孩一样,小时候不立规矩,等到他们长大后再告诉他们“喏,这就是规矩,你必须要守规矩”,他们是不会听的。条件允许的情况下,最好的方式是一开始就告诉他们你的规则。此外,我还看到许多成熟的公司会通过更换人员和流程来扭转局面。我想说的是,没有哪一家公司会因为太年轻而无法采用OKR进行管理,对任何公司而言,任何时候开始采用OKR都为时不晚。

OKR需要有专门的组织为依托,还要有一个领导者来掌控整个过程,并需要一名助理人员具体跟进评分并进行审查。当我受拉里的委托,负责在公司实施OKR时,我与他的领导团队进行了4个小时的会谈。拉里全方位描述了公司的所有目标,他希望每一位成员都清楚这些目标,并为这些目标的实现保驾护航。尽管在谷歌,对OKR的指导意见经常是自上而下的,但是这些意见都经过了团队专家深入而广泛的讨论,关键结果也越来越清晰,即找到我们要走的方向,并告诉我们要怎么走到那里。这些耗时较长的会议使拉里能够强调他所关心的事情,并且还能帮助整个团队降低挫败感,特别是围绕我们的产品和所提供的服务而设定的OKR。他会说:“告诉我你现在的进度。”然后,他接着问:“为什么你不能把它的完成速度提高一倍?”

尽管谷歌现在非常庞大而且业务多元化,我们很难将所做的每件事情及时传达给每一个地方的每一个人,但我们仍然会在每个季度以特殊的视频广播方式召开一次OKR会议。在这个会议上,我们将交流和通报公司的顶级OKR。在YouTube前任首席执行官萨拉尔·卡曼加的全力支持下,我们完成了一项惊人的工作,形成了公司的整个OKR列表。萨拉尔有一个绝招,他可以把任何事情联系起来。但通常情况下,我们更倾向于在团队内部进行更详细的讨论。时至今日,你依然可以在谷歌的内网上找到OKR,这些OKR实时更新,任何内部员工都可以访问和查看它们。

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