要想获得成功，挑战性目标就不能一成不变，你也不能好高骛远，不考虑实际情况而强行设定高目标。对你的团队而言，过分追求速度和进度反而会导致拔苗助长的结果。在追求高付出、高风险的目标时，员工的认可是至关重要的。领导者必须给员工传达两件事：结果的重要性和结果能够被实现的坚定信念。13

很少有企业能够拥有谷歌这样的资源和实力，能够在一个宏大的计划失败后仍然屹立不倒。每个组织都有一定的风险承受能力，这可能会随着时间的推移而发生变化。承担风险的边际能力越大，公司就越有能力扩展其业务规模。例如，无论领导怎样认为，OKR有40%的失败率可能看起来都太冒险、太令人沮丧了。对于高成就者来说，任何不完美都会有损士气。阿米莉亚·梅里尔曾在加利福尼亚州的一家风险管理解决方案公司担任人力资源部门负责人，她说：“在这里，更多的是强调结果而非员工。这里的人习惯去获得A，他们不会满足于得到B。不争取达到100%的目标在这里行不通，因为他们的文化就是如此，很难改变。”

在减肥宝，迈克·李认为，所有OKR都是一个必须承诺完成的目标。他说：“没错，它们也许是困难且苛刻的，但却是需要完全实现的。我会在我认为应该达到的地方设定目标。如果我们能够全部完成，那我会对我们的进展感到非常满意。”这是一个合理的方法，但并非没有缺陷。当目标只完成了90%的时候，迈克团队的人是否会觉得惭愧呢？在我看来，更好的做法是领导者将目标设定在一个适度的范围。随着时间的推移，当团队和个人对实现OKR的经验都不断得以丰富后，他们设定的关键结果自然会变得更加精确，更加有挑战性。

并没有所谓的完全“正确”的挑战性目标。但请慎重思考：你的团队是如何创造最大价值的？　“令人不可思议”的目标是什么样子的？如果你追求卓越，那么这样一个“令人不可思议”的挑战性目标就是一个好的起点，但绝不像安迪·格鲁夫说的那样，是该停下的地方：(www.daowen.com)

你要知道，在我们的工作中，我们必须为自己设定让自己感到不适的极具挑战性的目标，然后我们必须要实现它。随后，我们必须在短暂的庆祝后为自己制定另一套非常难以达到的目标，然后又必须实现它。而实现这些具有挑战性的目标的奖励之一便是，你能够不断获得晋级的机会。14

【注释】

[1]相反，官僚主义者就是只思考各种可能性，但不去实践的人。