OKR管理方法给公司的员工带来雄心壮志。如果安迪·格鲁夫是OKR过去的终极守护神，那么，拉里·佩奇就是OKR今天的大神父。在技术上，谷歌代表无限创新和无止境的发展。在OKR领域里，谷歌的名字就代表着指数级增长的目标，或者作家史蒂芬·列维所说的“10倍速”原则。9
让我们来看看Gmail邮箱的故事。早期，基于网页版的电子邮件系统的主要弊端是存储量太小，通常为2～4MB。用户不得不删除旧电子邮件以腾出空间给新的电子邮件，邮件存档就像是一个白日梦那样不现实。于是，在Gmail的研发过程中，谷歌的领导者认为需要提供100MB的存储容量——这是一次巨大的升级。但到了2004年，当产品对外发布时，这个100MB的目标早已被抛诸脑后，取而代之的是1GB的存储容量，是竞争对手的整整500倍。用户永久保存电子邮件的梦想得以实现，数字通信也由此发生了划时代的改变。
胆大包天的目标就如同我的朋友般，与我形影不离。Gmail改进的不仅仅是现有的邮件系统，还彻底改变了这一领域，并迫使竞争对手不得不进行颠覆式的改变来提高自己的能力以便参与这场游戏。在任何组织，这种“10倍速”的思维都是很少见的。拉里·佩奇指出：“大多数人倾向于认为某件事是不可能的，而不是回归现实世界的本源去寻找可能实现它的机会。”10
在《连线》杂志的访谈中，史蒂芬·列维对此进行了详细阐述：
正如佩奇所说，10%的改进意味着你和其他人一样，你们在做着同样的事情。你可能不会失败，但你也绝不会太成功。这就是为什么佩奇期望谷歌的员工能够创造出比竞争对手好10倍的产品和服务。这也意味着他不会满足于公司通过提升效率或者技术上的小创新获得适度的增长。要得到“10倍速”的改进，需要对问题进行反思，探索技术上的可能性，并在此过程中感受到乐趣。11(www.daowen.com)
在谷歌，按照安迪·格鲁夫原来的标准，雄心勃勃的OKR被实现的可能性通常为60%～70%。换句话说，至少有30%的目标在设定时就被认为是达不到的。这样就已经可以认为是成功的了。
谷歌推出的产品Helpouts和Google Answer，都曾遭遇了很大的失败。12设定看似遥不可及的目标，不仅需要想象力，更需要承受失败。在目标行动刚开始启动的阶段，没有一个目标看起来是可能实现的。所有谷歌员工都被迫进行更深刻的思考：我们是不是需要考虑一些激进的高风险行动？需要暂停哪些业务？我们可以在哪里获得资源或找到新的合作伙伴？然而，在目标截止日期来临之前，这些看似不可能的目标中还是有一小部分完全实现了。
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