最大的风险是什么也不做。

——米勒迪·霍布森

OKR促使我们远离舒适区，带领我们超越能力的边界，不断向梦想靠近。它能够发掘新的能力，孕育出更多极具创造性的解决方案，同时还能够促进商业模式的革新。如果一家公司想要取得长足发展并持久地保持兴旺发达，突破极限、勇攀高峰的信念是必不可少的。1正如比尔·坎贝尔所说：“如果公司做不到持续创新，他们必将走向灭亡——请注意，我说的是创新而非重复。”2保守的目标设定会阻碍创新。创新就如同氧气，没有它，你就无法呼吸，就无法取胜。

当挑战性目标的选择恰当而明智时，所获得的回报是和风险对等的，甚至远远超过其所需承担的风险。正如吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中所言，要敢于设定“胆大包天的目标”（Big Hairy Audacious Goals，BHAG），要相信星星之火可以燎原：

BHAG就是一个胆大包天的目标，也像是一座等待被征服的巨大山峰。它清晰可见，又极具诱惑力，是人们渴望即刻能够“到达”的地方。这个宏伟的目标聚焦了所有人的目光与努力，造就了团队精神，并激发全体员工为了一致的目标而奋勇向前的信念。就像20世纪60年代，NASA（美国宇航局）的登月计划就是一个充满诱惑又极具挑战性的目标，它极大地激发了人们的想象力与潜能。3

埃德温·洛克被誉为结构化目标设定理论之父，他对目标的难易程度与实现程度之间的关系进行了大量实验和实证研究。尽管研究的范围和领域很广泛，但研究结果却出奇一致。洛克写道：“目标设定越具有挑战性，所产生的结果越佳。虽然高难度的目标与其产出结果之间的差距，通常会大于低难度目标与其产出结果之间的差距，但是前者达到的最终结果仍然比后者要好。”4研究结果显示，设定具有挑战性目标的员工，不仅会取得更好的绩效，还会提高自我驱动力，以及对工作的投入程度。洛克指出：“设定明确而有挑战性的目标不仅可以提高工作的趣味性，同时也可以帮助人们体会到工作带来的愉悦感。”5

2007年，美国国家工程院邀请包括拉里·佩奇、未来学家雷·库兹韦尔和遗传学家J.克雷格·文特尔在内的一些著名思想家，评估面向21世纪的14项“挑战性工程”。经过一年的讨论，专家组确定了一系列具有重大意义的挑战性目标，包括从核聚变中产生能量、大脑的逆向工程、防止核恐怖事件、构建安全的网络空间等。想必你也能够清晰地理解这些目标的重要意义。

并非所有挑战性目标都是不同寻常的。有时候，它们就是普通的工作，但是达到了一个非同寻常的水平。不管是从业务范围上，还是从数量规模上，创业者都需要制定挑战性目标。我对创业者的定义是，那些不仅仅思考各种可能性，而且将各种可能性付诸实践的人。^[1](www.daowen.com)

不管是对初创企业，还是市场上的领先企业来说，挑战性目标都有利于塑造创业文化，它迫使人们打破原有的思维局限，让企业经营得更为出色。正如Edmunds.com网站的首席数字官菲利普·波特洛夫所说：“我们正试图改变汽车零售业的销售模式，这是一个巨大的挑战，也是一个难得的机遇。OKR是我们实现‘变革一个行业’这个宏大而疯狂目标的唯一途径，这也是为什么OKR现在是并将始终是指导我们前行的中枢神经。”

实现宏大目标需要依赖于OKR系统所产生的巨大力量。专注和承诺是达成目标并实现真正差异化的必备条件。只有透明、协作、目标一致且内在联结度高的组织才能比其他常规组织走得更远、更久。但是，如果缺乏有效追踪，你将如何得知自己何时才能达成挑战性目标呢？

OKR的两个“篮子”

谷歌将他们的OKR分为两类，一类称为承诺型目标，另一类称为愿景型（或挑战性）目标，二者有着本质的不同。

承诺型目标与谷歌的日常考核指标紧密相连，比如产品发布、预订、招聘、客户。管理层从公司层面来设定目标，员工则从部门层面设定目标。一般来说，这些承诺型目标（如销售目标和收入目标）应在规定的时间内全部完成（100%）。

挑战性目标反映了更宏伟的蓝图、更高的风险，以及更侧重于未来导向。他们可以来自任何层面，旨在调动整个组织的积极性与活力。由挑战性目标的定义就不难看出，它们是极难实现的（平均失败率为40%），但仍然是构成谷歌OKR的一部分。

这两个篮子的相对权重与组织文化息息相关。不同组织，甚至同一组织在不同季度都会有所不同。领导者必须思考：未来一年我们要成为什么类型的公司？是迅速而果断地去开拓一个新的市场，还是采取保守稳健的战略去巩固我们现有的市场地位？我们是采取生存第一的保守投资模式，还是进行风险投资以获取高额回报？我们当前的业务到底需要什么？