2000年，比尔及梅琳达·盖茨基金会成立，这是世界上第一个以200亿美元作为启动资金的基金会。虽然比尔·盖茨已辞去了微软公司首席执行官的职务，但他仍然担任微软公司董事长兼首席产品战略官。作为企业创始人，比尔·盖茨的工作相当繁忙，但他认为自己有义务去探索一个有效的决策方式，以帮助基金会实现其宏伟目标，并适应瞬息万变的环境。因为项目的投入越高，追踪过程的重要性就愈加凸显——识别并记录隐患、及时止损、在经营中不断调整目标。

这个新生机构制定出了令人难以想象的宏伟目标：每个人都值得拥有健康而充满活力的生命。基金会的领导人在全球招募了很多已在健康领域工作过多年的精英，并告诉他们：“在解决问题时不需要墨守成规，要考虑在没有资源限制的情况下，你会怎么做。”

到2002年，基金会已经发展到了一定的规模，这时就需要以更加结构化的方式进行目标制定。首席执行官帕蒂·斯托尼斯菲（Patty Stonesifer）听了我在亚马逊公司董事会会议上所做的OKR提案后，邀请我去基金会讲授一下OKR管理方法。以下是OKR管理方法应用于比尔及梅琳达·盖茨基金会的故事。

梅琳达·盖茨（左）、帕蒂·斯托尼斯菲（中）和比尔·盖茨（右）在评估OKR管理方法，2005年

帕蒂·斯托尼斯菲：我们有绝佳的发展机会，这就像在一张空白纸上描绘蓝图一样，未来充满想象，我们该如何改变这个世界？但是，我们也不得不承认，这一绝佳的发展机会也同样带来了沉甸甸的压力。当你制定了宏伟的发展目标后，如何才能知道你正在取得进展呢？

我们意识到我们需要对资本负责。比尔和梅琳达想知道是否有一套完善的规则体系能够用来指导我们做出那些艰难的决定。于是，我们借用吉姆·柯林斯之问来寻找答案：“在这世界上，你最擅长做什么？”在解答吉姆·柯林斯之问的过程中，我们发现使用OKR管理方法进行目标设定是我们最擅长的事情。我们坚信每个人都应该拥有健康而充满活力的生命，比尔和梅琳达也坚信技术在改变人们生命质量方面能够发挥关键性作用。这一理念已完全融入基金会的DNA之中了。(www.daowen.com)

我们曾一度以“伤残调整寿命年”（DALY）^[1]这一全球健康指标作为评测标准，它给我们提供了一个可以通过数据驱动对结果进行衡量的分析框架。比如说，我们可以根据数据呈现的结果来衡量用微量元素防治河盲症这项投资的效果。伤残调整寿命年促使我们更加关注疫苗，但这与实现“让生命充满活力”这一目标还是有很大差距的。现在，我们使用了一个更加可靠的指标，并通过关键结果不断对其进行加强和巩固。OKR帮助我们让目标和结果都更加清晰。

比尔·盖茨：在微软，制定宏大、清晰的目标始终是非常重要的。从某种程度而言，这是很正常的，因为我在很小的时候就发现了软件的神奇之处。早些年，晶体管的指数级增长已经映射出了硬件设备应用的发展前景。我们意识到从事芯片开发的技术人员将会带给我们什么，这个领域的发展前景是无限的，因为就连存储和通信人员也已经在大规模编写代码了。尽管使用显示屏的人口数量不会再大规模地增长，但是图形用户界面的需求却会大规模增长。此外还有一个被忽略的因素：这些神奇的软件能够使设备做一些非常智能的事情。这一切都证明我放弃成为一名律师或者科学家的决定是多么明智，因为“智能化将会带来什么”这一构想是如此让人着迷——我称之为“触手可及的信息”，这让我感到十分兴奋！

在我和保罗·艾伦成为合作伙伴之前，我们就曾说过：“未来我们要让每张办公桌和每个家庭都拥有一台电脑。”虽然IBM和其他公司拥有的资源和技术已经远远超过了我们，但它们的目标并不是发明软件，它们从意识上认为那是不可能的，所以它们不会全力以赴去实现这个目标。但是我们可以清晰地预见，这是一定能实现的。根据摩尔定律，随着时间的推移，物品将愈加便宜，软件行业也会得到空前发展。这就是我们在很久以前确定的宏大目标。

我们最大的优势就是：我们志存高远。