人们为什么对Fitbit公司开发的健身测试程序如此狂热，是因为人们渴望知道自己每天是如何取得进步的，每天都会有一个新的起点，每天都能够看到自己的点滴进步。研究表明，取得可量化的进步相比公众的认可、金钱刺激或实现目标本身，对人更有驱动力。1《驱动力》一书的作者丹尼尔·平克（Daniel Pink）非常认同这一观点，他说：“对个体来说，最大的激励因素是‘在工作中取得进步’。人们取得进步的时候是他们感到最积极、最投入的时候。”2

大多数目标管理软件平台使用视觉辅助工具来显示目标和关键结果的进展。与Fitbit提供的程序和步骤不同，OKR系统不需要进行每日跟踪，但是需要定期检查——最好是每周一次，这是防止绩效下降的必要措施。正如彼得·德鲁克所言：“如果没有行动计划，经理人就会成为业务事项的俘虏。随着业务的发展，如果不设置检查点对计划进行检查，经理人就无从知道哪些业务事项是真正重要的，哪些事项仅仅是分散精力的干扰事项。”3

正如第4章所指出的，“写下目标”这一简单行为可以增加你达成目标的可能性；如果你在与同事共享目标的同时，还能够监视目标的进程，那么你的胜算就会更高。这是OKR系统两个核心的特征。在美国加州开展的一项研究表明，记录自己的目标并向朋友每周发送进度报告的人，比那些只设定目标而不分享进展情况的人，达成目标的可能性要高出43%。4

适应性是OKR系统的核心特征。它们是OKR系统的“护栏”，而不是限制目标达成的“锁链”，或者使人看不到目标的“眼罩”。当我们跟踪和审核目标与关键结果时，我们在任何一个时刻都有以下四个选择。

继续：如果目标处在绿色区域里，这表示目标处在正常的追踪之中，不需要去调整它。

更新：如果目标处在黄色区域里，它提醒我们需要对目标进行“特别注意”了，需要对关键结果或目标进行调整，以适应工作流程或外部环境的变化。为了实现目标，我们可以采取哪些不同的做法？需要修改时间节点吗？我们是否需要暂缓其他的计划来为这个项目配置更多资源？

开始：只要有需要，随时都可以重新启动一个新的中期OKR。(www.daowen.com)

停止：如果目标处在红色区域里，这就提示要达成目标已经有很大“风险”了，当前的目标已经没有用了，最好的解决方案可能是放弃。^[1]

应用实时指示板的目的是对目标的进度进行量化管理，并标记需要注意的内容。虽然OKR系统为很多人提供了一种积极的推动力量，但是它也能阻止我们朝错误的方向越行越远。正如史蒂芬·柯维（Stephen Covey）所指出的：“如果梯子不是靠在正确的墙上，我们所走的每一步都只会让我们更快地到达错误的地方。”5当你跟踪你的OKR以获得持续的反馈时，你在目标管理方面就不会出现时好时坏的结果，也不会经常出现一些令人惊奇的事情。好消息也好，坏消息也罢，这些就是现实。在这个过程中，“人们可以从失败中学习，继续前进，挫折中也孕育着未来成功的机遇”。6

当在学校的信息提醒平台上开发出收费服务和点对点的支付系统时，这个项目完全失败了。“没有人使用它。”布雷特·科普夫说，“显然它没有清晰地解决问题。我们立刻改变了开发目标，建立了一个事件驱动系统，老师在系统中可能会说，‘我下周要去实地考察。你会来吗？你要付款吗？’这改变了一切。它开始被广泛使用并疯狂地成长。”

当一个关键结果或目标变得过时或不切实际时，就要当机立断地结束它。没有必要顽固地坚持一个过时的预测——从你的列表中删除它，然后继续前进。目标是为目的服务的，而不是为其他事项服务的。

这里需要附带说明，当一个目标在OKR评估周期结束前被删除时，通知每个与它有关系的人是很重要的。这也给我们带来一点反思：本季度开始时，有什么是我没有预见到的？我能得到什么教训以指导未来？

为了达到最好的效果，下属和管理者每个季度都要对OKR进行几次详细的检查，包括报告进展情况、识别障碍、改进关键结果等。在进行一对一检查的基础上，团队和部门还需要定期举行会议，逐一评估共同目标的进展情况。如果一个承诺的OKR失败，团队就会制订一个补救计划。在谷歌，团队对OKR检查的频率并不固定，而是根据业务需求、预测与执行之间的差距、团队的内部沟通，以及团队的规模和位置等变量的变化而变化。比如，团队成员越分散就越需要更频繁的检查。谷歌公司对OKR的检查基准是每月至少进行一次，尽管对目标的讨论时时刻刻都可以进行，但是，正式的会议通常是由董事会组织召开的。