从创业开始，财捷就是一个扁平化的组织，在公司首席执行官和一线员工之间只有很少的几个管理层级。创始人斯科特·库克认为，在公司里取得成功依靠的应该是最好的创意和想法，而不是最大的官衔，这条原则至今仍然适用。从我以经理的身份加入公司的第一天起，我就对公司的合作文化印象深刻。即使是在一个谷仓式的部门中工作，在纵向管理层级上我们依然保持开放，员工可以和他的直接经理或经理的上级自由交谈，高层管理者非常尊重基层员工，并愿意倾听他们的想法。

OKR系统在横向上打开了我们部门之间的边界，实现了跨团队的开放和协同。刚开始，员工们有点不适应，IT部门的每个人都本能地想要与经理的目标保持一致——或者与我的目标保持一致。有一天我登录平台，发现了数百个与我的一个最高目标相关的关键结果。我告诉大家：“你们的经理仍然是你们的经理，你们将继续合作——这些都不会改变，但你们需要断开与我们的联系（过多的连接），更多地让彼此相互连接。”

电子商务团队和账单团队在不同的副总裁手下工作，副总裁们都向我汇报工作。如果电子商务团队正在开发一个购物车的应用，账单团队则需要将相关的功能推向市场。过去的方式是两个工程开发团队独立运行，并向各自的项目经理汇报，项目经理们再尝试建立连接，但是做实际工作的人并不直接联系。(www.daowen.com)

现在，有了横向透明的OKR系统，我们的工程师在设定目标时会有意地建立横向联系。每个季度，为了与同事达到最好的协作效果，他们反复申明自己部门的目标。我们正逐渐脱离高层授权，走向真正的自主。我们EBS部门的领导者仍然掌握大的战略方向，并提供相关数据，但是，项目开发团队的自主性正在提高，正是这些充满创意、相互之间紧密联系的项目团队推动着我们共同前进。