财捷视自己为一家34岁的初创企业。从20世纪80年代的个人电脑开始，我们见证了技术的更新迭代，新的平台不断颠覆原有平台。我们的第一代产品是基于DOS系统的，之后我们开发了基于Windows和麦金托什系统的产品，然后开发了移动端产品，最近又把产品布局到“云端”。

在云时代，OKR系统可以发挥更大的效果。通过开放、公开的目标制定，不同团队的发展方向在公司整体发展战略的框架下得以矫正，数据分析团队从一开始就可以看到我们金融系统团队的想法。有一点是显而易见的，就是我们应该齐心协力朝同一目标努力。不同团队将他们的目标实时地联系起来，而不是事后再联系——我们做事的方式发生了巨大的改变。

目　标

使每一位财捷的员工都可以基于实时数据做出决策。

关键结果

1.为人力资源和销售部门提供功能性数据集市。(www.daowen.com)

2.迁移到为实时访问而建立的新企业数据库。

3.创建单独的团队，操作所有数据可视化工具，驱动财捷的统一策略。

4.创建教学模块，帮助其他团队的人员使用数据可视化工具。

对于一家桌面软件公司，领导者就好比是在用源于20世纪的传统视角来检视业务，对销售报告和渠道流程进行分析，尽管他们竭尽全力预测业务的走向，但视野终究有很大的局限性。相比之下，一家基于云计算的企业想要知道的是现在正在发生什么，比如：这个星期有多少订阅量？有多少试验正在进行？转化率是多少？顾客可以通过谷歌在线搜索产品，浏览页面，并进行购买——这些活动基本上都可以在10分钟以内完成。这就要求领导者能够随时检查每天工作中的漏洞和不足，以便不断完善。在EBS部门，即使是开发大宗商品计费这种特殊产品功能，我们也需要考虑实时的报告、数据和分析。我们已把这一必要性作为部门的最高层级的目标。