财捷集团在《财富》杂志评选的“全球最受人尊敬的公司”这一排行榜上连续14年名列前茅。1这是一家财务软件公司，在20世纪80年代因推出软件Quicken首次引起人们的关注，这款产品可以让消费者使用个人计算机开展个人理财业务。凭借这款明星产品，财捷逐步发展成一家家喻户晓的公司。之后，该公司又推出了税务管理软件TurboTax和桌面会计系统QuickBooks，这两款软件最后都变成了“线上产品”，可以通过在线运行的方式为消费者提供服务。纵观财捷的发展历史，它通过在技术标准上保持领先一步的优势，在一次又一次的竞争威胁中生存了下来。最近，它将Quicken和重建的QuickBooks Online以开放平台的形式进行销售，软件的订阅量飙升了49%。瑞银分析师布伦特·蒂尔（Brent Thill）在接受《纽约时报》采访时表示：“任何时候，一旦财捷做了错误的决定，他们都会迅速纠错并回归正确的轨道。这就是该公司长期以来始终表现良好的原因。”2

人们无法与看不见的东西产生连接，网络也不可能在封闭的环境中兴旺发达。根据OKR的定义，OKR对组织内的所有部门、部门中的所有层级都是开放的、可视的，因此，坚持使用OKR系统可帮助员工们更加齐心合力地一起工作。

适应性强的组织通常连接性更好。财捷的透明文化由公司联合创始人斯科特·库克（Scott Cook）开创，由“教练”比尔·坎贝尔强化，后者曾任首席执行官，并长期担任公司董事长。“比尔是我见过的最开放的人之一，”财捷公司高级副总裁兼首席信息官阿迪克斯·泰森（Atticus Tysen）说，“他能看透每一个人并投资他们。你总是能知道他在想什么，并且知道他在替你着想。”

比尔虽然离开了，但是他的精神和影响犹在。几年前，财捷开始执行向“云服务”转型的战略，为了帮助IT部门适应这一新的环境和挑战，阿迪克斯开始在直接向他汇报的管理者中使用OKR系统。一个季度之后，他将OKR系统的使用范围扩大到主管级。又过了一个季度，阿迪克斯开始在全部600名IT员工中使用OKR系统。在推行OKR系统的整个过程中，他并没有采取强制的方式。阿迪克斯说：“我们不希望出现‘官僚式的服从’，我们需要的是‘热爱式的服从’，后者是人们发自内心地遵从。我想看看OKR系统是否会成功地做到这一点，最后，它的确做到了。”

每个季度，财捷的IT团队大约要处理2 500个处于执行状态的目标。由于目标设置是建立在实时、自动的数据和例行检查的基础之上，员工们一半以上的OKR能够与上级或部门的OKR保持一致。从整体上来讲，员工们每个季度都要查阅4 000多次经理们的OKR，也就是说，每名员工平均查阅7次——这是一线员工参与经营的有力标志。通过OKR系统，员工们能够把自己的日常工作与同事的优先任务、团队的季度目标及公司的使命更加清晰地关联起来。

财捷的案例说明了在全面推广OKR之前先进行试点运行的好处。几百个用户就足以进行OKR实验，这可以帮助公司在大规模部署OKR系统之前发现和解决可能存在的难点。在财捷公司，首席执行官布拉德·史密斯（Brad Smith）在自己的办公室里发布了他的个人目标，并让所有人都能看到，他认为“设定相互关联的目标是至关重要的，因为这种方式可以帮助员工将自己的工作做到最好”。

以下是阿迪克斯·泰森关于在财捷集团如何运行OKR的讲述。

阿迪克斯·泰森：在进入IT部门之前，我已经在财捷集团产品部门工作了11年。在2013年，我成了公司的首席信息官。我完成这个角色转变是因为我热爱这家公司，而且我知道公司的IT部门必须不断向前发展以完成新的使命。那是一段既有压力又激动人心的时期，公司同时在多个方向上进行了转型：从桌面软件到基于云服务的软件，从一个封闭的平台到一个对数千个第三方应用程序开放的平台，从一个北美公司到一个全球公司。公司确定了自己的长期战略，即要成为整合型的生态系统。在这一战略指引下，财捷逐渐从产品品牌公司（TurboTax、Quicken、Quickbooks等属于产品品牌）转型为生态品牌公司。

在公司推动颠覆式变革和转型的过程中，IT部门首当其冲，受到的冲击很大，主要原因是以往的运营不透明。任何一家成立30年以上的公司都有许多复杂的技术，尤其是技术型公司。在IT部门，我们总是疲于同时应对内部合作伙伴与最终用户的需求，我们架起技术和商业成果之间的桥梁。也许最困难的是，我们必须在让当下的系统（如大家所期望的那样）完美地运转和未来的发展之间寻找平衡。例如，财捷过去有9个不同的计费系统，给不同的产品系列提供服务，每一个产品系列都面临独特的挑战。如果我们每天都在忙于“灭火”，忙于解决现有的技术问题，便很难有时间和精力开发下一代的计费技术。

财捷集团首席信息官阿迪克斯·泰森，2017年

我们怎样才能在保证全体员工高速运转的同时让他们知道什么是最重要的？我们如何向所有人保证他们关心的问题都得到了关注？在传统的“谷仓式”组织中，部门之间的信息被隔断，人们的活动往往是不透明的。人们可能会试图了解自己部门之外的事情，但往往不知道从哪里开始或是否有时间去跟进。

财捷的变革始于高层。为了启动转型，董事长兼首席执行官布拉德·史密斯在全公司范围内推行目标设定系统，意识清晰且目的明确。每个月，经理们都会带着他们的报告来开会，并对各自的目标进行交流探讨。该系统还内置了360度全方位反馈系统，以让主管和下属定期进行交流。

我们公司在学习和创新实验方面有着悠久的文化历史。我们尝试过很多新鲜的方法，然后保留最有效的部分，并使它们为我们所用。我同意和人力资源部门一起合作，在企业业务解决方案（EBS）部门——我们IT部门的称号——尝试引入OKR系统。在2014年的时候，我用谷歌搜索“目标设置”时第一次发现了OKR这个概念。我做了些研究，发现OKR系统可能会帮助我们改变现有的运作方式，甚至改变我们看待自己的方式。

现代信息技术不仅仅是用来检查和处理票据或更改请求的，它还应被赋予更多的商业价值，比如，帮助企业裁减冗余的业务系统、创建新的功能、寻找面向未来的解决方案。要成为财捷真正需要的团队，我们的EBS系统需要做出巨大的改变。领导者不能只关注团队成员的日常工作，更应该把精力集中在更有价值、更长远的计划上。(www.daowen.com)

现在，在我所在的部门，每一个员工每季度都有3到5个团队层面的业务目标，同时还有一两个个人业务目标。OKR系统之所以强大，正是因为它如此简单，又如此透明。为了保证OKR系统的有效性，我明白应该让公司内部所有人都看到它的存在，即使在EBS部门外没有一个人使用它，我们也应该这么做。我想让公司里的每个人都知道我们在做什么、怎么做，以及为什么要这样做。如果人们了解你的优先级目标和约束条件，在有些事情发生偏离时，他们会更倾向于相信你。

最初，我发现将我的个人目标与部门的OKR分开很有挑战性。作为IT部门的领导者，我认为我的个人目标就是部门的目标，它们应该是一致的，但后来发现这种想法并不对。大部分高管的个人目标每个季度都没什么变化，甚者通常会维持18个月之久。高层以下的团队和员工则会随着环境的变化修改他们自己的OKR，并不断取得进步。那么问题来了，他们会问：“如果首席信息官的目标一直不变，那么他在做什么？”这个问题很合理，我读懂了员工们的这一信息。现在，我也有了自己的OKR，像其他人一样，我也正向着更高水平的目标攀登。

除了在旧金山湾区的总部外，我们还在全球范围内实施了OKR系统。不管是在美国的四个地区分部，还是在印度南部的高科技中心班加罗尔，EBS部门都有正式的团队，再加上财捷在全球各地区的支持团队，我们有了一支强大的团队来服务和支持OKR系统。在总部外工作的人们会想知道总部在做些什么，总部的人可能同样也想知道分部的人在做什么。而OKR系统结束了这种猜谜游戏，它使信息更加透明，让我们更有凝聚力，把我们紧紧连接在一起。

在EBS部门的OKR系统中，最高级别的目标之一是“利用现代化、合理化、安全的技术确保财捷正常运营”。最近，每当我去得克萨斯州或亚利桑那州拜访团队时都会听到人们说：“这个项目正在使我们的投资组合合理化。”或者是：“我们如何使这个系统更加现代化？”无论在哪里，我们的员工都使用同样的词来表达。当对一个新项目进行讨论时，他们会相互询问该如何使用OKR模板来评价这个项目，如果项目没有得到积极的评价，他们马上就会对这个项目亮出“红旗”，并会问一个问题：“我们为什么要做这个项目？”

目标

利用现代化、合理化、安全的技术支持财捷的业务运营。

关键结果

1.本季度完成将甲骨文公司的EBS迁移到R12的任务，并收回11.5.9版本的软件。

2.在2016年底之前完成大宗计费系统平台功能的开发。

3.完成小型销售团队的代理登录系统。

4.为落后的技术制订退出计划。

5.起草并修订有关新员工的技术战略、路线图及基本原则。