尽管已经度过了初创时代，但我们仍然是雄心勃勃的目标设定者。我们仍然坚持透明和问责式的OKR价值观。我们在维基网站上发布我们的目标，让公司里的每个人都能看到，并在每周一次的全体会议上讨论这些目标。在最近的一次场外会议上，我向更大范围的领导团队展示了我们的OKR过程——他们全盘接受了。一位高管表示：“这是我们开过的最好的场外会议。”随着OKR系统成为健康联盟的运营基础，我希望将其作为示范，在整个安德玛内部进行推广。因为组织的规模越大，OKR系统提供的价值也就越大。

除了使公司内部目标更加一致之外，协同还包含着更深层的含义，那就是始终保持你的目标相对于“北极星”（公司最重要的核心价值）的真实性和正确性。也就是说，你的目标必须对公司的核心价值做出实质性的贡献。健康联盟始终有意地与安德玛“让运动者更强”的使命相协同。同时，我们也奉守了当初的价值观：作为一家公司，如果我们帮助用户成功地实现了他们的健康和健身目标，我们就成功了。作为一个团队，我们仍坚持提出这样的问题：这个特性（或者这个合作）会帮助我们的用户取得成功吗？而这个问题，是阿尔伯特和我最初互相问过对方的问题。

毕竟，是用户自己在努力改变着他们自己的生活。就像一个曾经肥胖的女人20年来第一次不需要双手支撑就可以从椅子上站起来一样，这是一个鲜活且清晰的时刻。从某种程度上来说，我们是一家成功的公司，因为我们正在帮助用户实现这样的时刻。只要有可能，我们就会在我们的高层次目标中说明这一点，正如读者从下面这张几年前的OKR列表中所看到的那样：

目　标

帮助全世界更多的人。(www.daowen.com)

关键结果

1.2014年新增2 700万用户。

2.注册用户达到8 000万。

我们所做的每个决定，都需要与我们的愿景保持一致。当我们在客户和业务目标之间进行权衡时，我们会选择与客户保持一致。假如一个目标看起来与我们说的不一致，我们则会给予其额外的关注。在往前推进之前，我们需要确保其与我们的北极星——公司最高目标对准。这就是让我们与客户之间保持联系的原因。事实上，也正是这一点，造就了我们的辉煌。