跟随安德玛意味着要去适应一家目标设定模式完全不同的公司。突然间，我有了一位需要与之协同的老板。除此之外，我还有了一个新成立的部门需要去运营：UA北美健康联盟（Connected Fitness-North America）。我们的任务是利用新兴数字技术来改善健身活动和身体素质。另外，我还需要协同三个应用程序（Map MyFitness、Endonondo和减肥宝），每一个程序都有不同的文化和工作风格。

随着组织规模的扩大，协同的复杂性会呈现指数级增长。我们如何向400个人展示公司想要达到的目标，并帮助彼此进步与相互协同？我们怎么才能够让每个人都朝着同一个方向前进呢？一开始，我发现这很难做到，我几乎无法想象亚马逊公司或苹果公司是如何对此进行管理的。当我们在整个部门引入了OKR系统之后，我们公司发生了巨大的变化。

在被收购几周之后，我的老板召开了一个20人的场外领导会议，参会人员包括健康联盟的股东们。安德玛有着自己的年度计划安排，各部门负责人都会进行述职，提出他们当年的目标。在减肥宝，我们已经习惯了将时间用来正确地构建目标，因此我们的团队已经做好了准备。

随着会议的进行，阿尔伯特和我惊讶地发现：电子商务团队正指望从我们的应用程序中获得大量流量，数据团队认为我们会提供大量数据，媒体销售团队给我们新的广告收入设定了金额。这三个团队似乎对我们都有预先的期望，而我们对其他团队的要求则一无所知。我们也无法领会他们的目标如何同我们的增长目标相协同，更不用说更大的公司愿景了。无论从哪个角度看，其他团队对我们的依赖都是我们不曾预料到的。于是，又回到了我们曾经经历过的老问题上，我们根本没有办法把所有这些事情做完。

我们花了18个月的时间才理清了各部门之间的关系，以便与公司其他部门实现协同。倘若没有OKR，我们是不可能完成这一任务的。首先，我们必须明确，在开发新软件方面，我们的能力是十分有限的；然后，我们必须澄清自己的核心优势。通过向健康联盟分享我们高层级的OKR，我可以解释为什么某些项目需要分配这么多时间、我们应该在哪些方面加倍努力以实现公司的最高目标。我说：“我向你们展示我们的OKR，如果你们看到有什么遗漏，或者认为我们正在做的事情是错误的话，请一定要让我们知道。”(www.daowen.com)

我有点紧张，因为这是一种单向的公开透明，但它奏效了。其他部门开始认识到我们的局限所在，并相应地调整了它们对我们的期望。我们则通过寻找符合跨部门目标的项目来与它们保持协同。

当阿尔伯特接手我们的减肥宝产品团队时，他首先检查了路径图，并指出：“我们需要将目标减少一半，对吗？我们需要把它简化成真正关键的事情。”接着，我们按照以前的方式来评估产品的特性：“如果我们把这部分从本季度的路径图上去掉，会发生什么？会影响用户体验吗？”通常情况下，我们讨论的产品特性都不会产生太大的影响。这不是主观想法，我们有着明确的标准来进行衡量。在那段日子里，我们努力做出更严格、更清晰的选择，而这些选择都源于对OKR的管理。

聚焦和协同是同等重要的。2015年5月，在安德玛收购我们3个月之后，我们终于推出了升级后的增强订阅版本。如果不是能够看到并承认自己的局限性，我们是无法完成这个目标的。“我们是不能把所有事情都做完的，我们必须做出选择。”我们必须向公司表明：升级软件版本是我们的首要目标，这个目标高于一切。

我们的工作仍在往前推进。在合并之后不久，四个应用程序中的两个在运行跟踪功能中使用了地图，因为双方在开发时没有合作，所以使用了不同的方式与不同的供应商合作。这样一来，除了明显的低效率之外，我们的客户体验也会不一致。但值得赞扬的是，这两个团队都设计了月度检查环节，以避免今后再出现同样的问题。此后不久，我们在整个部门都实施了OKR。现在，我们都站在同一立场上。每个人都知道我们团队的首要任务，这给了我们拒绝其他事情的自由。