当我们开始实施OKR时，远比预期要困难得多。我们之前没有意识到做下面的工作需要花费多少心思：创建正确的公司目标，然后对目标进行分解，再层层建立关联，并激励员工的行为。我们发现，在高层次、战略性思维和更细致的指令沟通之间取得平衡，是很有挑战性的。自从我们获得了A轮投资并扩大了领导团队的规模之后，我们工作的领域也就随之扩大了。在推动问责制的过程中，我们为每位领导者都设定了一个宏大的目标。我们也为员工创建了公司的OKR，但不是直接将员工与我们的OKR进行匹配——这么做是不进反退的。有些目标太过狭隘，而有些又太模糊。如果人力资源经理在试图实现产品或收入的高水平目标时遇到困难，我们会为他增设一个顶级目标。很快，我们就有了一大堆的公司OKR，但是对公司来说，最重要的是什么？我们得到了树木，却失去了森林。

2013年，当我们公司的人数从10人增加到30人的时候，我认为生产效率会提高200%。我低估了规模的扩张减慢效率提升的程度。只有在经过大量培训之后，新工程师才能像最早加入团队的成员一样精通业务；当多个工程师同时开发一个项目时，我们必须建立新的流程来避免互相冲突或重复作业。可以说，在转型成长的过程中，公司的生产力受到了巨大的冲击。

如果静下心来仔细思考一下，协同其实就是帮助人们理解你想要别人做什么。大多数员工都会受到激励，并努力攀登以达到OKR系统中的最高目标——假设他们知道在哪里设有梯子的话。随着团队规模的扩大、管理层级的增加，我们又面临了新的问题。例如，一位产品经理在研究某个应用程序的升级版本；而另一位产品经理则专注于公司的API（应用程序编程接口）平台，以便确保Fitbit这样的第三方软件能够连接到减肥宝上，并将相应的数据写入其中或其他应用程序上；第三位产品经理则在努力解决公司的核心登录体验。这三位产品经理都有着各自的OKR——到目前为止，都进展得还不错。

但问题是，公司的共享工程师团队被夹在了中间。工程师团队与产品经理的目标并不一致，他们有着自己在基础架构方面的OKR，就像要确保建筑物“管道畅通和光线明亮”一样。我们认为，他们可以做到这一切——但这是一个很大的错误。他们对自己应该做什么感到困惑，而这些可能会在不经意间发生变化。（有时，往往是产品经理叫嚷得最大声。）由于工程师团队每周都要在不同的项目之间进行轮换，这大大降低了他们的工作效率。在每次中断之后再重新回到特定的产品项目时，他们不得不问自己：如何重新开始？从公司的经营收入来看，升级软件版本的工作尤为紧迫，但开发工作却不得不时断时续。

我感到超级沮丧，我们雇了这么多有才华的人，花了那么多钱，但公司却没能走得更快。市场部的OKR是利用个性化电子邮件进行定向推送，这成为公司的重中之重。我们的目标是精心设定的：希望将一定数量的当月活跃用户推到我们的博客中。其中，一个重要的关键结果是通过电子邮件增加点击率。但问题在于，市场营销部门中没有人想到需要通知工程部门，而工程师们也已经设定了他们自己的当季优先事项。没有工程师的支持，这个OKR在开始之前就注定要失败了。而且更糟糕的是，直到这个项目死掉，阿尔伯特和我都没有发现它注定会失败——这个项目在一个季度后就下马了。

这次失败给我们敲响了警钟。我们发现：团队之间需要更多的协同。我们的OKR系统设计得很好，但在执行方面却出现了短板。当各部门需要互相依赖以获得重要支持时，我们却没能及时明确各部门之间的这种依赖关系。协同有时也像是碰运气，经常需要在规定的期限内完成。我们并不缺少目标，但我们的团队一直在不断地相互背离着。(www.daowen.com)

在接下来的一年，我们试图通过为执行团队定期召开会议来解决这个问题。每个季度，部门的负责人都会提出他们的目标并确认相互之间的依赖关系。在一些最基本的问题得到答案之前，没有人会离会，比如我们是否满足了所有人的需求？团队是否扩张过度？如果是这样，我们如何使他们的目标更贴近现实？

不过，协同并不意味着冗余。在我们公司，每个OKR都对应着一个单一主体，其他团队则根据需要进行联合和协同。在我看来，共有OKR在很大程度上削弱了问责制。如果一个OKR体系的实施失败了，我不希望两个人互相指责。即使两个或两个以上的团队有同样的目标，但他们的关键结果也应该是不同的。

每经历一次OKR的设定和执行过程，我们就会向前进步一点点。我们的目标更加精确，关键结果更具有可衡量性，成功的概率就会更高。大概花了两到三个季度的时间，公司才真正掌握了OKR的窍门，尤其是关于产品特性，这是一个相对宽泛的目标。预测一个全新市场是不容易的；在实际执行过程中，我们要么疯狂地超越标准，要么疯狂地错过市场，忽上忽下，所以我们对OKR进行了相应的修改。我们开始把关键结果锁定在最后期限，而不是收入或预期用户，如“在2015年5月1日前发布减肥宝升级版”。在发布了某个产品特性并得到一些真实数据之后，我们会更准确地评估它的影响和潜在价值。这样，我们在设定下一轮OKR时就可以更实际地对产出进行预测和延伸了。

有时，我们会看到团队选择低风险的关键结果，如发送电子邮件或推送通知。目标越是宏大，人们就越趋于保守，这是典型的无意识结果。所以，我们尝试着根据环境来设定目标。在适当的时候，我们会选择增量，但有时我们也会告诉团队：“不要担心月度活跃用户对这个问题的影响。只需要尽自己所能去构建最好的产品特性，我们希望员工能够跨越藩篱。”