幸运的是，我们还有另外一个选择。正因为OKR是高度透明的，所以只要各层级在关联过程中不故步自封，那么目标就是可以被共享的。如果一个目标服务于更大的目标，那么它是可以跳过多个级别的。例如，一个目标可能从首席执行官层直接跳到经理层，或者从一个主管层直接跳到某个员工层，而不是从首席执行官层到副总裁层，再到经理层（然后再到经理的下级）。或者，公司的领导层可能会马上向所有人展示自己的想法，并信心满满地说：“好吧，现在我知道我们要朝哪个方向前进了，我会调整我的目标，与之相适应。”

考虑到谷歌公司拥有数以万计的员工，它的创新文化有可能会被生搬硬套的OKR束缚。为此，作为员工行动的前负责人，拉兹洛·博克（Laszlo Bock）在其工作守则中这样写道：

目标可以提升绩效。我们会花很多时间把公司上下的目标进行关联，然而偶尔也有例外的时候……我们有一套基于市场的方法，由于顶层OKR是众所周知的，而且团队中每个人的OKR也是公开可见的，因此随着时间的推移，目标也会自然地趋于协同一致。这样，那些团队目标与整体目标并不协同的情况就会显得比较突兀了，而且对那些牵涉到每个人的重大举措也很容易进行直接管理。7

谷歌公司“20%时间”的工作制度可能是层次和关联原则的典型例外。在谷歌公司，工程师们可以拿出20%的工作时间（相当于每周一个工作日的时间），自由从事正式工作以外的项目。正如我们所看到的那样，通过解放这些最敏锐的大脑，谷歌改变了世界。在2001年，年轻的保罗·布赫海特（Paul Buchheit）利用20%的时间开展了一个代号叫“驯鹿”（Caribou）的项目。这个项目现在被称为Gmail——为用户提供世界领先的基于网络的电子邮件服务。

在现实中，过度的目标协同也可能会在组织中产生强迫性，进而给组织成员带来精神上的伤害。为了避免这一现象的出现，健康的组织往往会鼓励某些目标自下而上地涌现。比如上文中所列举的沙滩独角兽公司的案例，假设该组织的物理治疗师参加了一个运动医学会议，并学习了一种预防伤害的新方法。出于自愿，她制定了一套淡季OKR体系，用以实施这种疗法。她的目标也许无法与她的直接上级的OKR相协同，但与总经理的首要目标却一定是协同一致的。如果沙滩独角兽的顶级球员们在整个赛季中保持身体健康，那么球队在超级碗中获胜的概率将会大大增加。

与组织中心相比，创新通常更容易发生在组织的边缘。也就是说，OKR系统最强大的力量往往来自核心管理层之外的洞察力。正如安迪·格鲁夫所说：“在一线作战的人通常会提前感知到即将发生的变化。销售人员往往比管理者更先理解顾客需求的变化，金融分析师通常是最早知道商业变化的人。”8(www.daowen.com)

微观管理可能是对管理的误用。显然，OKR的执行需要一个良好的组织环境，它能让OKR在协同和自治、共同目标和创新维度之间实现合理的平衡。彼得·德鲁克指出：“专业化员工需要严格的绩效标准和高层次目标……但如何开展自己的工作应该始终由他自行负责和决定。”9在英特尔公司，格鲁夫对“管理干预”持悲观看法：“下属可能会对上司给予的期望持保留态度，进而在解决自己的问题时表现得不那么主动，转而把这些问题推到他的上司那里。”10该组织的产出会因此而大大减少。

理想的OKR系统往往允许员工自主设置部分目标及大部分或全部的关键结果。OKR能引导组织成员向更高、更远的范围拓展，设定更宏伟的目标并为之付出努力，以便实现更多：“目标越高，绩效越高。”11知道要去哪里的人，往往会更加清楚如何到达目的地。

同样的目标在来源不同的情况下，对同一个人的驱动作用也是有区别的。倘若我们做一件事，在做事方式上不得不服从他人的命令，那么目标对我们的驱动作用可能是相当有限的。例如，医生要求我降低血压，以便参加旧金山马拉松比赛，我可能会心不甘情不愿地接受他的建议。但是如果我是出于自己的意愿要参加比赛，那么我能到达终点线的可能性就大大提高了，尤其是有朋友们和我一起跑的话。

在商业实践中，很少有唯一的正确答案。解放人的思想，并支持他们找到正确答案，这是我们帮助每一个人取得成功的关键。高绩效团队会在自上而下和自下而上两条目标设定路径之间保持创造性张力，努力在协同和相对不那么协同的OKR体系之间保持富有创造性的张力，并实现团队的成长和发展。在遇到执行层面的紧急状况时，如果只是需要落实简单的事情，那么组织的指导更多是指令性的。但是，当数字变得强劲而公司变得过于谨慎和保守时，发挥基层员工的创造性和主动性很可能事半功倍。为了适应企业和员工双方的需求波动，领导者对自上而下和自下而上这两种目标设定的选择往往是各占一半。在我看来，这是正确的选择。