到第70天的时候，我们的软件已经准备就位了。老师们可以先在网上注册，生成虚拟“课堂”，并为学生和家长提供专用号码以便发送短信。我们的规模迅速扩大，并有一个好消息传来——软件在推出后的3周之内一共发布了13万条消息。我们收获了每个新公司都想得到的东西，即业务量的迅猛增长。在路演当天，我来到一个又大又嘈杂的房间，这里聚集了其他11家创业公司和100名投资者。我有两分钟的时间来做宣讲，接下来是两个小时的交流时间。在整个过程中，我至少给40个人递上了我的名片。

公司的发展少不了资金。到2012年初，我和哥哥已经负债1万美元。但是，米里亚姆·里韦拉（Miriam Rivera）和克林特·科沃尔（Clint Korver）的Ulu投资公司后来用3万美元的种子资金挽救了我们。谷歌公司的产品经理马内什·阿若拉（Maneesh Arora）又为我们打了一针强心剂，后来他创立了MightyText公司，并成为我的创业导师。Remind的规模仍靠种子资金疯狂增长。有时——其实是大部分时间——Remind就像是魔法师的学徒一样，成长迅速且不受控制。尽管那时公司只有5个人，其中仅有2名工程师，但我们每天都会增加8万个用户。我和老师们进行沟通反馈，他们将这件事告知自己的50位同事。就这样口口相传，我们没有在营销上花过一毛钱。由于我们的服务是免费的，我们也不需要校方的批准。

直到2013年秋季之前，我们的目标一直都是严格的定性目标。当时，我们的用户数量已经达到了600万人，而且从查马斯·帕里哈毕提亚（Chamath Palihapitiya）的社会资本合伙公司（Social+Capital Partnership）筹集到了A轮资金。马内什早就劝我们应该用更多的数据来支持我们的决策，而查马斯也向我们展示了如何以小窥大、言简意赅、把握重点，他还教会我们辨别什么是无关紧要的东西，如我们的注册用户数量。如果人们注册完之后再也没有使用过这个软件，那么他们是不会关心有多少老师在Remind上注册过的。

当约翰·杜尔看到我们贴在办公楼厕所里的目标时，这些目标已经变得更加具体了。我们列出了三项指标：每周活跃教师数（WAT）、每月活跃教师数（MAT）和留存率。

然后，我会插进去几个季度计划：迁移数据库、开发应用程序、招聘4个员工。我希望公司的每个人都能看到我们正在做的事情。(www.daowen.com)

尽管我们已经不用在卧室的阁楼上办公，但长期缺少工程师的问题仍然困扰着我们，我们几乎不能正常启动和运行移动应用程序。但是约翰告诉我们，我们正在把注意力集中在重要的事情上。我们的目标是清晰的、可量化的，我们从一开始就把关注点聚焦在老师身上。

2014年2月，在结束我们的B轮融资（由KPCB风险投资主导）之前，约翰推荐我们使用OKR。他告诉我们，有一些公司正在使用OKR，比如英特尔、谷歌、领英、推特。这是一种让我们集中注意力的好方法，可以在每个阶段指导我们，跟踪我们的动向并给予支持。于是我想：为什么不试试呢？

（从左至右）Remind联合创始人布雷特·科普夫，克林顿戴尔社区学校副校长梅罗妮·卡吉尔（Meloney Cargil）和道恩·桑切斯（Dawn Sanchez），Remind联合创始人戴维·科普夫，2012年