正如史蒂夫·乔布斯所理解的那样：“创新意味着对1 000件事说不。”在大多数情况下，季度OKR的理想数量往往介于3个到5个之间。设立很多目标可能很诱人，但这通常也是错误的。太多的目标可能会模糊我们对重要事物的关注，或者使我们分心去追逐下一个更为闪亮的东西。减肥宝（MyFitnessPal）是一款健身和健康应用程序，其公司的首席执行官迈克·李（Mike Lee）说：“我们设置了太多的OKR，试图完成的事情太多了，而且事情的优先级也不够明确。所以我们决定尝试设置更少的OKR，并确保这些都是我们真正需要的。”

对于个人而言，正如我在英特尔公司所发现的那样，选择性目标设定是防止过度扩张的第一道防线。一旦员工与他们的管理者进行了磋商并致力于本季度的OKR，那么任何附加目标或关键结果都必须符合既定议程。新目标如何与现有目标叠加起来？是否应该放弃某些东西来为新的任务腾出空间？在高效的OKR系统中，自上而下的、“只是做更多”的任务已经过时了。命令需要让位于问题，这个问题就是：什么是最重要的？

当谈到目标设定时，格鲁夫强调“少即是多”：

OKR系统应该为企业提供最卓越的东西，即“聚焦”。只有当我们将目标的数量保持在很小时，才会真正聚焦于此。每次做出承诺时，都会丧失投身其他事项的机会。当然，这是任何有限资源分配中都不可避免的结果。因此，做计划的人必须有勇气、诚实且遵守纪律。只有这样，才能在放弃某个项目的同时启动新的项目。摇头说“不”和微笑着说“行”一样重要。我们必须意识到关注所有事项和一件都不关注的结果是一样的，并能够践行这个原则。11

综上所述，最高层级的目标必须是重要的。OKR既不是一个什么都要完成的愿望清单，也不是团队日常任务的总和。它们是一系列精心策划的目标，值得特别关注，并将推动人们在此时此地努力前行。同时，它与我们期望实现的更大目标相关联。格鲁夫写道：“这是管理的艺术——管理的艺术在于能够从看似同样重要的选择中选择一个、两个或三个能充分发挥杠杆作用并能让你专注于此的活动”。12(www.daowen.com)

或者就像拉里·佩奇所说的那样，成功的组织往往是“最大化利用现有资源，集中精力去打造顶级产品的组织”。换句话说，简洁和聚焦是我们所说的第一利器的核心所在。

【注释】

[1]或者就像谢丽尔·桑德伯格所说的：“完成胜于完美。”

[2]有关OKR的更多信息，请参阅本书后面资源部分的《谷歌公司的内部OKR模版》。