福特公司的平托车臭名昭著，表明了单一维度的OKR的危害。1971年，消费市场更倾向于日本和德国生产的燃油效率更高的车型，而福特试图利用平托车进行反击，以夺取市场。平托车是一款经济实惠的小型车。为了满足首席执行官李·艾柯卡（Lee Iacocca）较为激进的要求，产品经理跳过了计划及开发阶段的安全检查。例如，新款车型的油箱竟然被安放在并不稳定的后保险杠前面大约6英寸（约15厘米）的地方。

平托车极易着火，福特公司的工程师是知道这一点的。但艾柯卡用铁腕政策强制实现了“（保证）平托车重量低于2 000磅（约907千克）、成本低于2 000美元”的市场营销目标。在防撞测试中，测试员们发现“重1磅（约0.45千克）、价值1美元的塑料部件就可以防止油箱被刺穿”。但由于超出了预设重量和预期成本花费，这个塑料部件最终没能出现在平托车上。公司内部的绿皮书上引注了这款产品的三个设计目的和定位：真正的微型汽车（大小及重量）、维护成本低（购买价格、耗油量、稳定性及保养费）、清晰的产品优越性（外观、舒适度、特征、操控性及性能）。相对而言，安全性并不是它需要重点考量的。7

平托车的追尾事故导致了数百人死亡，数千人严重受伤。1978年，福特公司召回了总价值150万美元的平托车及其姊妹车型Mercury，这是汽车发展史上金额最大的一次召回事件。公司的资产和声誉都因此严重受损。

回顾过去，福特公司并不缺乏目标或关键结果。但它的目标设定过程存在着致命的缺陷：“尽管特定的、具有挑战性的目标可以得到满足（进入市场的速度、燃料效率和成本），但却以牺牲其他重要功能（安全、道德行为和公司声誉）为代价。”8

再举一个近期的案例，富国银行目前仍然深陷消费银行业的丑闻之中。银行无情的、单一维度的销售目标致使分行经理竟然因为销售压力而为那些并无需求的客户开设了数以百万计的虚假账户。在一个案例中，一位经理的十几岁的女儿竟然有24个账户，经理的丈夫则有21个账户。这件事情的后果是：超过5 000名银行工作人员被解雇，该银行的信用卡和支票账户业务猛跌了一半甚至更多，富国银行的品牌形象也可能永远无法修复。9(www.daowen.com)

OKR越野心勃勃，其忽视重要标准的风险也就越大。正如格鲁夫在《高产出管理》中所写的那样，为了保证质量并推动量化的可交付成果，一种解决方案是将关键结果进行匹配——用以衡量“效应和反效应”。当关键结果聚焦于产出时，格鲁夫指出：

相匹配的关键结果应该强调工作的质量。比如在应付账款中，处理的凭证数量应该与通过审计或供应商发现的错误数量相匹配。再比如，保洁团队负责清洁的区域面积，应该与在该办公楼中拥有办公室的高层管理者对工作质量所做的评估结果相匹配。10

表4.1　数量和质量匹配的关键结果