对于企业层面的OKR，责任在高层领导者，他们必须亲自对这一过程做出承诺。

那么应该从哪里开始呢？他们如何决定什么才是真正重要的事情呢？谷歌公司的使命宣言是：整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益。安卓操作系统、谷歌地球、Chrome浏览器及新推出的改进版YouTube搜索引擎，这些产品都有一个共同的属性，那就是发展的动力都来自创始人及其执行团队，他们通过OKR明确了自己的聚焦点和承诺。

但是，好的想法不受层次结构的约束。最强大、最活跃的OKR往往源自一线员工。里克·克劳（Rick Klau）是YouTube的产品经理，负责网站的主页管理。该网站的访问量在全球居于第三位，而问题在于仅有一小部分用户选择登录该网站。从保存视频到频道订阅，YouTube的一系列重要功能没有被用户使用，其大部分价值实际上被隐藏了，全球数以亿计的用户并没有真正从中受益。与此同时，很多极有价值的数据也就此丧失了价值。为了解决这个问题，里克的团队设计了一套为期6个月的OKR体系，用来改善网站的登录体验。他们向YouTube首席执行官萨拉尔·卡曼加提出了自己的看法，并与谷歌公司首席执行官拉里·佩奇进行了磋商。拉里选择将登录体验的目标提升到谷歌公司层面。但是，有一点是需要特别注意的，那就是截止日期是3个月后，而不是之前说的6个月后。(www.daowen.com)

里克强调，当OKR上升到管理层时，公司的所有焦点都应该集中在企业的管理团队上。“有很多双眼睛在盯着我们！我们不知道如何在3个月内做到这一点。但是，我们知道，当公司把我们的工作上升为公司层面的OKR时，那就意味着我们的工作成了公司的优先事项。”当一位产品经理的目标得到如此重点的关注时，拉里也向其他团队阐明了一些重要事项——就像“粉碎行动”一样，所有人聚在一起帮助里克的团队取得成功。尽管晚了一周，YouTube的登录页面团队最终成功地完成了任务。

无论领导者如何选择公司的最高目标，他们都需要为自己设立目标。就像价值观不能通过备忘录来传递一样，结构化的目标设定也不会通过命令的方式深入员工的思想。1正如读者将会在本书第6章中所看到的那样，Nuna公司的员工吉妮·金（Jini Kim）发现，OKR需要领导者在言行上做出公开承诺才能艰难实现。当有些首席执行官说“我所有的目标都是团队目标”时，这其实是个十分危险的信号。光会说OKR是不够的，还必须有所行动和示范。正如后来执教谷歌公司高管团队的财捷集团（Intuit）首席执行官比尔·坎贝尔所说：“当你是首席执行官或公司创始人的时候……你必须说‘这就是我们正在做的事情’，然后你必须树立榜样。因为如果你不以身作则，没有人会真正在意这一目标。”2