在早些时候，也就是在第一次“粉碎行动”之后不久，鲍勃·诺伊斯和安迪·格鲁夫在圣何塞的凯悦嘉寓酒店举行了“粉碎行动”启动仪式。他们对英特尔公司管理团队的指示简单明了：“我们要在16位微处理器市场上获胜。我们致力于实现这一目标。”安迪告诉了我们必须要做的事情，以及要这样做的原因。直到这些事项有效完成之前，我们都应将其视为优先事项。

有近100人参加了这场会议。安迪所说的话，很快就传达到了公司的各个层面。当时的英特尔公司，是一家估值数十亿美元的公司，而决定性的转折就发生在那一瞬间。直到今天，我也从未再见过这样的场景。

从1980年1月开始，安迪引领部下开展的“粉碎行动”(www.daowen.com)

如果没有关键结果系统，一切都不可能发生。如果没有在圣何塞的会议上提到关键结果系统，很难想象安迪如何能够同时开展所有“粉碎行动”。我数不清曾多少次见到人们走出会议室时喃喃自语道“我要征服这个世界”，然而在3个月之后，却没有任何事情发生。能够激励员工，并让他们充满热情，但他们却不知道该如何做，这是很糟糕的。在面临危机时，企业需要一个可以快速推动转型的系统，而这就是OKR为英特尔公司所做的，它为管理层提供了快速推动计划实施的有效工具。当员工向我们汇报他们做了什么时，我们有明确的评估标准。

“粉碎行动”是一个完全串联的OKR集合，在高层管理者强力推动的同时，下层的员工也会主动参与其中。在安迪所处的层级，甚至是我的层级，我们根本无法获悉赢得这场战役胜利的所有机制。很多内容都必须自下而上地汇集。你可以告诉人们去清理一个烂摊子，但你是否需要告诉他们应该使用哪把扫帚呢？当最高管理层强调“我们必须压制住摩托罗拉”时，基层的员工可能会说：“我们的基准程序很糟糕，我想我会写一些更好的基准程序。”这就是我们的工作方式。