1979年12月，我参加了安迪·格鲁夫主持的一个高管会议，会上充斥着抱怨的声音。我认为，微型计算机系统部门的领导和员工能更好地为8086处理器赢得设计合约，我试图推动他们反击并重新获得自信。安迪走过来跟我说“把问题解决掉”，然后“粉碎行动”就成了我的工作。

8086产品本身并不会带来较大的收益，但它却可以产生广泛的连锁效应。我的部门靠销售设计辅助性服务来获取额外收益，如为使用英特尔微型处理器的客户提供软件开发系统等。尽管业务在近乎疯狂地增长，但我们创造价值的前提是客户选择英特尔的微芯片。一旦8086在市场上站稳脚跟，我们就将获得EPROM（1971年英特尔公司发明的可编程只读存储器芯片）及外部设备和控制器芯片的合同。总之，最后所产生的连锁销售价值有可能会是最初销售价值的10倍。但如果8086在市场上消失了，那么我们的一整套销售业务也将不复存在。

所以，我们当时面临的风险是很大的。在英特尔公司作为内存芯片供应商获得极大声誉的同时，行业对手的进攻也接踵而来。就在最近，英特尔公司将DRAM（使用最广泛、最经济的计算机内存）市场的领先优势拱手让给了一家初创公司，并且似乎无法恢复之前的发展势头；日本公司也在利润丰厚的EPROM市场上攻城略地。在这一情势下，微处理器是英特尔公司未来的最大希望，我们必须重返巅峰。我仍然清晰地记得早期报告中的第一张幻灯片。

“粉碎行动”目标：建立一种紧迫感，并启动关键决策和行动计划，以应对威胁生命的竞争挑战。

我们的专门小组于12月4日星期二召开了会议。会议持续了三天，每天都围绕这一目标商讨好几个小时。这是对我们智力的挑战，就像要解决天大的难题一样。没有时间重建8086的优势，我们把大部分时间都花在了探讨如何销售产品和如何重新超越摩托罗拉公司并最终获得竞争优势上。

我认为，我们可以通过创造新的叙事方法来获胜。我们需要说服客户，他们今天选择的微处理器将是他们未来10年做出的最重要的决定。当然，摩托罗拉公司可能会说：“我们有一套更简洁的说明书。”但它们却无法同英特尔公司广泛的产品系列和系统性能相抗衡，也无法与英特尔公司出色的技术支持和较低的持有成本相竞争。借助英特尔公司的外部设备，相关产品能够以更快的速度、更低廉的成本进入市场；借助英特尔公司的设计辅助工具，工程师可以更高效地开展工作。

摩托罗拉是一家多元化的大型公司，产品类别从双向无线对讲机跨到袖珍电视机。英特尔公司则是技术领先者，专注于内存芯片、微处理器和操作系统的研发。在出现问题时，客户会给谁打电话？客户会指望和谁并肩作战呢？

我们有很多好的想法，但我们需要把这些想法有效地联系在一起。吉姆·拉利在白板上写道，“发布产品的未来目录”，“为50场研讨会制订销售推广计划——与会者将获得一份产品目录”。截至星期五，我们计划动员整个公司的力量。在接下来的星期二，我们通过了一份包括9项内容的计划——包括数百万美元的广告支出，这是英特尔公司之前从未做过的事情。在之后的一个星期内，这一计划很快就被传达到一线的销售人员那里，他们迫切地希望签单。毕竟，是他们首先提醒我们出现了危机。

所有的一切都在圣诞节前发生了。

摩托罗拉公司运行得非常好，但他们对于突发事件的反应却同英特尔公司有所不同。当凯西·鲍威尔拍打我们的时候，我们在两周内就做出了反应。然而，当我们发起进攻时，摩托罗拉公司却无法快速反应。摩托罗拉公司的一位经理告诉我说：“在你们发起进攻时，我甚至不能及时地买到一张从芝加哥到亚利桑那州的飞机票。”

英特尔公司擅长制定战略，并将其转化为可实施、可协作的项目。在如上所述包括9项内容的计划中，每一部分都可以成为英特尔公司的关键结果指标。下面是英特尔公司1980年第二季度推出的“粉碎行动”OKR和相关工程OKR。

英特尔公司的目标

使8086成为性能最好的16位微处理器系列，衡量方法如下。(www.daowen.com)

关键结果（1980年第二季度）

1.开发并发布5个基准，显示8086系列的性能（应用开发部）。

2.重新包装整个8086系列产品（市场营销部）。

3.将8MHz部件投入生产（工程部、制造部）。

4.最迟6月15日，对数学协处理器进行采样（工程部）。

工程部门目标（1980年第二季度）

5月30日前向CGW公司交付500个8MHz 8086部件。

关键结果

1.4月5日前完成成像照片。

2.4月9日前向芯片制造厂交付2.3版本。

3.5月15日前完成磁带测试。

4.最迟5月1日，芯片制造厂开始制作产品样品。