“粉碎行动”——年轻的英特尔公司为生存而战，是关于OKR的第一个延伸故事。“粉碎行动”展示了OKR的4种利器，即聚焦、协同、追踪和延展。最为重要的是，“粉碎行动”展示了这一目标设定系统是如何让多个部门和数千个个体为共同的目标而努力奋斗的。

在我任职的后期，英特尔公司正面临着生死存亡的考验。在安迪·格鲁夫的领导下，高层管理人员在4个星期内重新启动了公司的优先事项。OKR使英特尔公司能够以更为清晰、精准且闪电般的速度执行其作战计划，全体员工齐心协力关注于一个共同的宏伟目标。

早在1971年，英特尔公司的工程师——特德·霍夫（Ted Hoff）就发明了第一代微处理器——多功能“计算机单芯片”。1975年，比尔·盖茨和保罗·艾伦（Paul Allen）编写了第三代英特尔处理器8080程序，并由此引发了个人计算机领域的革命。到1978年，英特尔公司开发出了第一款高性能的16位微处理器8086，迎合了市场上的庞大需求。但好景不长，8086处理器很快就被速度更快且更容易实现编程的摩托罗拉68000和新贵齐洛格（Zilog）公司的Z8000所取代。

1979年11月下旬，一位名叫唐巴克特（Don Buckout）的地区销售经理发出了一篇令人绝望的长达8页的电报。他的老板凯西·鲍威尔（Casey Powell）将其发送给了当时的英特尔公司总裁兼首席运营官安迪·格鲁夫。这份电报为英特尔公司敲响了警钟，随即引发了一场轰轰烈烈的公司革命。在不到一周的时间里，英特尔公司高层管理人员开始直面这个坏消息。为了应对竞争威胁，“蓝丝带行动小组”在一周后成立了，旨在筹划英特尔公司的反攻。当时，齐洛格公司算不上很强劲的竞争对手。然而，摩托罗拉作为行业巨头及国际知名品牌，对于英特尔公司来说却是个极大的威胁。吉姆·拉利为即将到来的战争定下了以下基调：

只有一家公司在同我们竞争，那就是摩托罗拉。68000是我们的对手。如果要给这场战役定个名字，那就是“必须干掉摩托罗拉”。我们必须粉碎这个家伙，我们将会从它的身上轧过去，并确保它再也回不来了。1

这成了“粉碎行动”的战斗口号。^[1]这场“战役”是为了重新树立英特尔公司的行业领导者地位。1980年1月，在安迪·格鲁夫的安排下，粉碎小组被派往全球各地的办事处。在第二季度，英特尔公司的销售人员已经全面部署了这一新战略；到第三季度，他们正朝着实现科技史上最大胆的目标之一迈进，那就是赢得2 000个设计合约（design wins），并且争取让客户们同意把8086处理器配置在他们的电器和设备上。到那一年年底，他们击败了敌人，并赢得了最终的胜利。

在这场战役中，英特尔公司没有调整任何一款产品。但是格鲁夫和他的团队改变了游戏规则。他们改进了营销策略，发挥了英特尔公司的优势。他们引导客户明白，相较于短期的实用性而言，长效系统和服务更具价值。他们不再向程序员推销产品，而是开始将目标对象转为客户企业的首席执行官。

格鲁夫举荐了比尔·达维多——当时微型计算机系统部的负责人来指挥这次“粉碎行动”。在其漫长的职业生涯中，比尔以工程师、行业主管、市场营销人员、风险投资者、思想家和作者的多重身份，做出了许多持久的贡献。让我记忆犹新的是，比尔为英特尔公司的OKR注入了许多新的理念，比如a.m.b.（as measured by，强调衡量）。他曾经说：“我们终将实现一定的目标，而目标的实现可以由关键结果来衡量。”比尔的理念使得隐晦的事情对所有人都变得更加明朗。

在2013年，在计算机历史博物馆举办的小组讨论会上，“粉碎行动”的老成员回忆了英特尔公司结构化目标设置的重要性，以及如何在“战壕”中应用OKR。2OKR在“粉碎行动”中的应用，可参看本书54-55页的例子——英特尔公司的目标。这是个极为经典的案例：采用OKR的方法，规定具体的时间期限，而且把做什么、如何做都描述得十分清楚。最为重要的是，最终这一方法真的发挥作用了。

正如吉姆·拉利告诉我的：“直到格鲁夫和我坐在一起并解释它为什么重要之前，我一直都对OKR持怀疑态度。如果我们告诉每个人，让他们去欧洲的中心地带，有些人可能会去法国，另一些人可能会去德国或意大利，但如果我们真正的目的是让他们都去瑞士，显然上述结果是不理想的。指向不同的方向，最终的合力必然为零。但如果是让所有人都朝着同一个方向奋进，那么就能实现效果的最大化了。这就是格鲁夫给我推荐OKR的策略，然后他告诉我，需要把这个方法教给其他人。”(www.daowen.com)

就像比尔·达维多所叙述的那样，OKR是格鲁夫在“粉粹行动”中的秘密武器。这个武器为一个庞大而多元化的组织的发展增压加速，并以惊人的灵活性推动其快速前进。面对如此团结一致并以目标为驱动力的英特尔，摩托罗拉几乎无计可施。

以下部分为比尔·达维多对该“战役”的回顾。

比尔·达维多：关键结果系统是安迪·格鲁夫塑造行为的有效方式。他一心致力于让英特尔公司变得更加伟大。他从不鼓励员工为外部董事服务，并认为公司应该是员工的生命。公司和员工的OKR巩固了上述这一承诺。

当真正处在高层管理职位的时候，其实就是在教学，这也是安迪的做法。英特尔公司在管理系统中成功嵌入了OKR，这也是一种管理哲学和极其重要的教学系统。我们不断被教导和熏陶：如果以OKR作为衡量标准，一切将变得更美好。

在英特尔公司的经理人员例会上，我们和安迪一起拍板决定了公司的最高目标。作为部门经理，我将公司所有的相关关键结果作为我的目标。其后，我的团队会在接下来的一周内围绕这些目标探讨整个季度的工作计划。

正如安迪所强调的，使OKR系统强大起来的东西，正是英特尔公司要努力达到的，每个人都需要全力以赴。我们都是获胜团队中的一员，我们都希望能够继续获胜。

对于低层级的员工来说，他们的OKR就是他们的全部工作产出，但经理们会有额外的日常管理责任。如果我的目标是种出美丽的玫瑰花丛，那么毫无疑问，“维护绿色的草坪”也是我应该做的。我从未将“四处走走，始终让员工士气高昂”当作一项关键结果。我们总是把需要特别强调的事项写下来，并铭记于心。

1980年英特尔公司总部，安迪·格鲁夫（左）和比尔·达维多（右）