在与帕金森病斗争了数年之后，格鲁夫于79岁去世。《纽约时报》称他为“计算机和互联网时代最受欢迎和最有影响力的人物之一”。10他既不是戈登·摩尔那样的不朽理论家，也不是鲍勃·诺伊斯那样的标志性公众人物，同样也没有像彼得·德鲁克那样发表大量的管理哲学论文，在管理学界居功至伟。但是，格鲁夫改变了我们的生活方式。1997年，即他在仙童半导体公司完成实验30年之后，他被《时代》杂志评为年度人物：“此人推动了微芯片处理能力与创新潜力的惊人增长。”11安迪·格鲁夫是罕见的全才，集最出色的技术专家与最伟大的首席执行官于一身。我们非常怀念他。

营造健康的OKR文化

健康的OKR文化的本质是绝对诚实、摒弃个人利益和忠于团队，这也是格鲁夫思想的核心。不过，整个OKR系统成功的前提，是格鲁夫对基本要素的关注，以及他作为工程师具有的素养。OKR是他留给我们最有价值、最持久的管理实践。以下是我在英特尔公司工作的时候，从格鲁夫，以及我的导师和OKR的追随者——吉姆·拉利身上学到的。

少即是多。格鲁夫写道：“这些精心选定的目标传递出一个明确的信息，它们告诉我们要做什么和不做什么。”每个周期最多只需制定3到5个OKR，就能够帮助公司、团队和个人明确什么是最重要的。一般而言，每个目标都应该与5个或更少的关键结果相对应。（请参阅本书第4章“利器1：对优先事项的聚焦和承诺”。）

自下而上设定目标。为了促进员工参与，应该鼓励团队和个人与管理人员进行协商。通过这种方式制定的OKR，应该占到各自OKR的一半左右。如果所有目标都是自上而下制定的，那么员工的工作动机就会受挫。（请参阅本书第7章“利器2：团队工作的协同和联系”。）

共同参与。OKR旨在通过协作确定优先事项，并规定如何衡量进展情况。即使在公司目标已经确定的情况下，关键结果仍然是可以商讨和调整的。集体达成一致，对最大限度实现目标来讲是至关重要的。（请参阅本书第7章“利器2：团队工作的协同和联系”。）

保持灵活。如果大环境发生了变化，既定目标看起来不切实际或难以实现，则可以在执行期间修改甚至放弃某些关键结果。（请参阅本书第10章“利器3：责任追踪”。）

敢于失败。格鲁夫写道：“如果每个人都把目标定得比自己轻而易举就能完成的目标高一些，那么结果往往会更好。如果你想要自己和下属都有最佳表现，那么这样的目标制定方式是非常重要的。”某些操作性目标必须要全部实现，但激励性OKR会让人备感压力，甚至让人觉得可能无法实现。格鲁夫将这种目标称为“挑战性目标”，它能将组织推向新的高度。（请参阅本书第12章“利器4：挑战不可能”。）(www.daowen.com)

OKR是工具，而非武器。OKR系统“就好比给你一块秒表，让你随时可以诊断自己的表现。它不是一份基于绩效评估的法律文本”。为了鼓励员工承担风险，防止消极参与，最好将OKR和奖金激励分离开来。（请参阅本书第15章“持续性绩效管理：OKR和CFR”。）

耐心、坚定。每个过程都需要反复试验。格鲁夫告诉iOPEC的学员，英特尔公司在采用OKR之后“犯了很多错误”：“我们并没有完全理解OKR的主要目的，但随着时间的推移，我们将它运用得越来越好。”一个组织可能需要4到5个季度才能完全适应这个系统，而构建成熟的目标则往往需要更长的时间。

【注释】

[1]在斯坦福大学也是如此，他每年都会为60名商学院研究生讲100个小时的课。

[2]有关格鲁夫研讨会的视频，可在以下网址查阅：www.whatmatters.com/gove.

[3]马萨诸塞州一位名叫玛丽·帕克·福莱特（Mary Parker Follett）的社会工作者提出了一种更为进步的模式，当时被大多数人忽视了。她在文章《下达命令》（The Giving of Orders，1926）中提出：“管理者和员工之间的权力分享和协作决策能够带来更好的商业解决方案。”泰勒和福特看到等级制度的时候，福莱特则看到了网络。

[4]我们可以看到格鲁夫对史蒂夫·乔布斯的影响，两人有着非常亲密和复杂的关系。