20世纪70年代中期，个人电脑行业诞生，这是一个新想法和新兴企业家不断发酵的时代。我在公司的级别很低，不过是个新的产品经理，但格鲁夫和我有私人关系。在一个春天的某个日子，我跟他一起开车到旧金山的市政礼堂观看首届西海岸电脑展（the first West Coast Computer Faire）。在展会上，我们看到一位英特尔公司的前主管在展示第二代苹果电脑，该电脑用了当时最先进的图形显示技术。我说道：“安迪，咱们已经有了操作系统，也制造了微芯片，也有了编译器，并获得了BASIC（初学者通用符号指令代码）的使用许可，英特尔公司未来应该制造个人电脑。”但是，当我们沿着通道往前走时，两边都是拎着袋子兜售芯片和零件的供应商。格鲁夫看了一会说：“呃，这些都是爱好者。我们不做个人电脑业务。”就这样，我的梦想破灭了，英特尔公司也从未进入个人电脑市场。

尽管格鲁夫不会轻易表露情感，但他是一位富有激情的领导者。如果某位经理工作做得不好，格鲁夫会帮助他找到另一个位置——可能级别低一些。这位经理在新的位置上可能会重新获得成功，赢得地位和尊重。从本质上看，格鲁夫是一个解决问题的人。正如一位熟悉英特尔公司历史的人所说，格鲁夫明确地知道自己想要什么，以及如何实现。8从这个意义上说，他有点像行走的OKR。

英特尔公司创建于伯克利的言论自由运动（the Free Speech Movement）和海特-阿什伯里区“花童”盛行的时代（嬉皮士运动时代）。年轻人，甚至是年轻工程师，甚少有时间观念，企业也发现，让新员工按时上班是件很有挑战性的事情。格鲁夫的解决方案就是在前台贴一张签到表。8∶05之后才到的员工都登记在册，我们称之为“安迪的迟到名单”。每天早上9点，格鲁夫准时收走签到表。如果哪天早上我迟到了，就干脆在停车场里一直待到9∶05才去上班。大家都不知道名单里有谁。即便如此，这份迟到名单也表明了自律对一家不容错误存在的公司的重要意义。

格鲁夫对所有人都很严厉，对他自己尤甚。一个靠个人奋斗成功的人，有时难免傲慢。对愚笨之人、冗长拖沓的会议和问题百出的建议，他毫不留情。格鲁夫桌子上有一组橡皮章，其中一枚上面刻着“废话”。他相信，解决管理问题的最好方法就是“以创造性的思维去面对问题”——坦诚、直接、不带歉意地去面对他人。^[4]

尽管脾气急躁，但格鲁夫是一个脚踏实地、亲切和乐于听取意见的人。正如他曾对《纽约时报》所说，英特尔公司的管理者“会在参加会议时把问题暴露出来”。9他认为，每一个重大决定都应该从“自由讨论阶段开始……这是一个本来就很平等的过程”。要得到格鲁夫的尊重，就得提出自己的见解，坚持自己的立场。要是你的见解最终被证明是正确的，这就是最理想的情况。(www.daowen.com)

在英特尔做了18个月的产品经理之后，吉姆·拉利——当时已经是系统营销负责人，也是我的导师和心目中的英雄——对我说：“杜尔，如果以后你想成为一位非常出色的总经理，你得跳出目前的领域，去做销售，尝尝被拒绝的滋味，并学会完成销售任务。你可以掌握全世界所有的技术知识，但是决定成功或失败的是你的团队能否完成销售任务。”

我选择了芝加哥。1978年，和安结婚之后，我成为中西部地区的一名技术销售代表，这是我做过的最好的工作。我很享受帮助客户制造出更好的透析机或交通灯控制器的过程。我喜欢做销售，当时销售的是计算机的“大脑”——英特尔微处理器。我也的确擅长销售。说实话，我天生就是做销售的料，这可能与我父亲有关。我父亲卢·杜尔是一名机械工程师，喜欢与人打交道，也热爱销售。由于所有的基准程序都是我自己编写的，所以我对编程一清二楚。我第一年的销售任务是100万美元，在当时是很吓人的一个数字，但是我最终完成了。

之后，我回到了圣克拉拉并开始担任销售经理。突然间，我不得不雇一个小团队，指导员工去做好销售工作，并根据工作预期考核他们的业绩。当时，我的管理技能有些捉襟见肘，也正是那时我开始更加全面地去了解格鲁夫的目标设定系统。在英特尔公司一位经理的全程指导下，我制定了一些规则，并坚定地予以执行。OKR帮助我们更清晰明白地进行沟通，也帮助我的团队完成最重要的工作。这一切都不是自发的，而是通过更深层次地学习OKR才得以实现的。

1980年，KPCB公司给我提供了一个工作机会，以便利用我的技术背景与其他新公司进行合作。格鲁夫不理解为什么我想要离开英特尔公司。可能在他心里，除了他的孙辈们以外，公司比其他一切都重要。他有一种惊人的能力，善于看穿一个人的心思。当时，格鲁夫是英特尔公司的总裁，他对我说：“杜尔，难道你不想当总经理，并体会体会真正的盈亏吗？你来掌管英特尔的软件部门吧。”当时，英特尔公司并没有软件业务，但要建立起来也完全有可能。随后，他语重心长地说：“约翰，风险投资并不是真正意义上的工作，而更像做一个房地产经纪人。”