格鲁夫的重大贡献，就是把制造业的生产原则应用到了“软性职业”中，如行政管理、专业化管理和经理人职业。他试图“创造出一种重视和强调产出的环境”，6并避免德鲁克所谓的“活动陷阱”：“产出的提高是生产力提高的关键，而努力增加生产活动的结果可能会适得其反。”在装配线上，我们很容易将员工的产出与生产活动区分开。但对于知识型员工，衡量其产出和生产活动就变得相对困难了。格鲁夫一直在思考这样两个问题：我们如何定义和量化知识工作者的产出？如果要增加产出，应该怎么做？

格鲁夫是一位科学管理者。他广泛涉猎行为科学和认知心理学等新兴领域的各种知识。与亨利·福特的全盛时期相比，最新理论虽然可以提供“让人工作的更好方式”，但在大学里所做的对照试验“根本无法表明某种领导风格会比另一种更好，因此也很难证明有最佳管理方式这一结论”。在英特尔公司，格鲁夫根据自己的想法招募了几位“有进取心的内向之人”，7他们能迅速、客观、系统且永久性地解决问题。在格鲁夫的带领下，他们学会了对事不对人。他们不关心政治，决策迅速且果断，同时能够融合集体意见。

英特尔公司在各个方面的动作都依赖于系统。格鲁夫援引德鲁克的目标管理，将目标设定系统命名为iMBOs，即“英特尔公司的目标管理系统”。但实际上，它与经典的目标管理有着很大的不同。格鲁夫很少只提目标，而总是将目标与关键结果结合起来。这里的“关键结果”似乎是格鲁夫独创的术语。为了避免混淆，我将格鲁夫的方法称为OKR——新方法几乎全面否定了旧的方法（见表2.1）。

表2.1　MBO与OKR的比较

1975年，我到英特尔公司工作之后，格鲁夫的OKR系统正在公司内部全面铺开。企业里所有知识型员工都制定了基于月度的个人目标和关键结果。在iOPEC研讨会期间，主管让我也这么做。我的任务是为8080处理器编写基准程序。作为英特尔公司8位微处理器的最新产品，8080处理器在市场上占据了主导地位。我的目标是向人们展示8080芯片是如何更快地运行，从而在竞争中取胜的。

虽然随着时间的推移，我在英特尔公司的大部分OKR都记不清了，但我永远也不会忘记我的第一个OKR。

目　标(www.daowen.com)

展示8080处理器的卓越性能（与摩托罗拉6800相比）。

关键结果

（量化指标如下）

1.编写5个基准程序。

2.开发1个样本。

3.为现场人员编制销售培训材料。

4.与3位客户联系，证明材料可以使用。