20世纪初期的管理理论先驱，特别是弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）和亨利·福特，是第一批系统地量化产出并分析如何增加产出的人。他们认为最富有效率、最有利可图的组织，应该是独裁式的。^[3]泰勒写道：科学管理包括“确切地知道你希望人们做什么，并检查其是否以最佳、最经济的方式做到了”。1格鲁夫注意到，结果是“明确的、分层次的：有人发出命令，有人则接受和执行命令”。2

在半个世纪之后，作为教授、记者和历史学家的彼得·德鲁克彻底否定了泰勒-福特模型，构想出一种新的管理理念：具有人文主义的结果驱动型管理。他写道，公司应该“建立在对员工信任和尊重的基础上——而不仅仅是作为获得利润的机器”，还敦促公司应该针对目标征询下属的意见。与传统的危机管理不同，德鲁克提出利用数据和员工间的经常性沟通，来实现公司长期计划与短期计划之间的平衡。

德鲁克的目标是制定出“充分发挥个人能力和责任感的管理原则，同时树立共同的愿景和努力方向，建立团队合作精神，协调个人和共同目标的和谐一致”。3他发现了人性的一个基本特点，即当人们为行动路线的选择做出了贡献时，就更希望看到它顺利实现。1954年，德鲁克在其名著《管理的实践》一书中将这一原则定义为“目标管理和自我控制”。这就是安迪·格鲁夫管理理念的基础，也是现在所说的OKR的起源。(www.daowen.com)

到了20世纪60年代，不少具备前瞻性思维的公司都采用了目标管理（management by objectives，MBO）。其中，最为突出的是惠普公司。时至今日，目标管理已成为著名的“惠普之道”的重要组成部分。当这些企业把注意力集中到少数几件优先事项上时，取得的结果也相当令人震撼。对70项研究的荟萃分析结果显示：有效实施目标管理可以把生产率提高56%，反之则只能提高6%。4

最终，目标管理的缺陷也日益显露。在许多企业内部，目标是通过顶层规划后，再层层缓慢传达下来的。而在一些企业，由于缺少经常性的更新，目标长期不变，或扔在一边无人问津，或退化为关键绩效指标（key performance indicators，KPI），最终成为没有灵魂或意义的数字。最可怕的是，目标管理经常会同员工的工资和奖金挂钩。如果冒险可能受到处罚，员工为什么还非要冒险呢？到了20世纪90年代，目标管理系统逐渐走向衰落，连德鲁克也对其嗤之以鼻。他指出，目标管理“不过是另一个工具而已”，而“并非治理效率低下的良方”。5