（1）知彼知己，换位思考

沟通之前做好充分的准备，了解对方的背景、接触的事物、心态和各种肢体言，均有助于改善沟通的效果。但更重要的是尝试了解对方的理解过程，明确沟通的主体，设定沟通目标，认清自己所表达的意思无误之外，了解对方是沟通的要诀。比如：在推销保险中，你如果不了解客户的需求，一见面就拿出各种商品夸赞说好，见面十分钟，你极度热情的销售，也许就已经让客户厌烦至极。换位思考一下，如果你是那位客户，谁愿意听一些与自己无关的事情呢？何不以他的视角出发，谈谈保险对于他是能够让他的家人得到放心，而自己能够以少量的金钱换取巨大的安心。顶尖的保险业务员就是这样做的，他们在拜访重要客户之前将其身份、职位、家庭成员、爱好、兴趣等各类信息了解的一清二楚，在谈话中找出客户的需求和偏好，“对症下药、投其所好”，做到有的放矢，力争让沟通效果达到最佳。

（2）积极倾听，运用反馈

沟通从来是一种双向的互动。通过对倾听、反馈行为的分析，也会使我们意识到自己作为讯息发送者或接受者对倾听者、讲话者了解的重要性，从而提高沟通的效果。言语的有效性并不仅仅取决于如何表述，而更多的是取决于人们如何来倾听。沟通专家尼考斯曾做过一项研究，发现经理人员在倾听上面花费的时间，比阅读、书写和说话的时间还要多。

倾听是主动搜索对方话中的含义，听出弦外之意的过程，倾听中，信息的传送者和接受者都在思考。要学会准确倾听的一个重要技巧是跟随，学会复述和总结讲话者所讲的内容，不要过早插话表述自己的意见。同时要注意讲话人的音调、音量、表情以及体态动作。反馈本身是一种重要的沟通技能。反馈的作用有两重性，一方面是接受者对所理解的确认或检验，另一方面也是帮助对方准确地传递信息。

（3）动态沟通，双向交流

沟通的过程中必须有双方的交流、互动环节，加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要有主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只有大家都真诚的沟通，双方密切配合，那么我们的企业才可能发展得更好更快！

比如著名的全球500强企业英特尔，也是采取门户开放式的沟通。这种沟通不仅仅局限于员工与领导之间，更要求员工与员工之间、员工与客户之间，他们都必须保持一种良好的信息交流和沟通。无论是自上而下的领导与员工之间的沟通，还是自下而上的员工与领导的沟通，英特尔都希望构建起一个完整的员工沟通的“圆环”，通过这个管道获得信息或听到反馈意见，然后采取后续行动，给予员工满意的回复和解决措施，而不会只让沟通浮于表面。

被誉为二十世纪最伟大的企业领导人之一的韦尔奇更是引入非正式沟通的概念，希望在GE建立一种上下融洽的沟通环境，他认为沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性，GE公司的沟通就是为了使员工的意见都达成共识，形成凝聚力，一起为企业的发展努力。沟通在GE是多方面的，它包括企业内部上下级之间的沟通，各部门员工之间的沟通，员工与客户之间的沟通，各部门之间的沟通等。一位GE公司的经理人曾这样生动地描述韦尔奇：“他不仅要求员工具备沟通能力，自己也会主动找员工沟通。他甚至会因为一个问题而追着你满屋子团团转，不断地与你争论，反对你的想法。而你必须要不断地反击他，直到说服他同意你的想法为止——而这时，你可以肯定这件事你已经成功了。”这就是双向沟通的价值。

（4）投入情感，控制情绪

沟通的内容不仅仅是信息还包括更加重要的思想和情感，往往比单纯的信息更难沟通，在与人沟通过程中，最重要的是真诚，否则虚情假意式的沟通无法让对方接纳你，从而排斥一切你所发送的信息。这就是为什么亲人、好友、熟悉的人们之间更容易互相接纳对方，信任对方，从而沟通起来更方便，对于陌生人我们总是会保持警戒状态，情感流露较少，沟通的效果不佳。另外，在沟通过程中当一个人的情绪激动、沮丧或不稳定时，往往会由于紧张和压力，而遗漏重要信息，而且无法清楚正确地表达他的意见。这时就得学会控制自己的情绪。

（5）选择最恰当的沟通渠道

不同的沟通环境下，选择的沟通渠道不同，正式会议的召开一般会选用书面沟通＋口头沟通，因为前者持久、有形、可以核实，并且比口头沟通更为周密、逻辑性强，条理清晰。口头沟通在小组讨论中常见，可以快速的传递和反馈。

2001年，IBM召开了一次为期4天的网上会议，参加人员是全球各地的5万多名员工，展示了大批员工虚拟集会的可行性。这次网上会议的召开利用了IBM的内部网站，参加会议的员工通过IBM的局域网在实时的聊天室里交流意见，或在网上布告栏中贴出自己的意见，而且可以投票选出自己认为合理的建议。通过这次会议，IBM的管理层收集了约数千条建议，很多员工表示将在工作中尝试这些建议。

（6）减少沟通的层级

沟通层级过多，将增大沟通损耗和感情链接。麦当劳在克罗克退休后，事业迅速壮大，员工数量也越来越多时，企业高管忙于决策，忽视了沟通，并且沟通的层级过多，这时麦当劳的老板任命汉堡大学的寇格博士解决沟通问题，擅长公共关系的凯尼尔则为公司解决实际操作问题。凯尼尔请库克及其助手设计的“员工意见发表会”变成了麦当劳的“临时座谈会”制度，座谈会的目的是增强与员工的感情联络。会议不拘形式，以自由讨论为主，虽以业务项目为主要讨论内容，但也鼓励员工畅所欲言甚至倾吐心中不快。他们可以直接指责他们的任何上司，所有服务人员都抱着很高的积极性参与座谈会。实践证明，这种减少沟通层级的沟通方式获得极大的好评。

（7）简化语言，注意非语言暗示

语言表达可能成为沟通的一种障碍，除了存在语言不通的特殊情况之外，信息传送者应该慎重选择字眼，针对不同的沟通对象使用不同的语言表达方式，简化语言，要考虑信息接受者，尽量使语言表达与信息接受者协调一致。

比如在专家研讨会上，学者们会使用专业的学术术语来发表自己的观点，因为在座的大多数也是学术之人；对大多数人来说，如果说氯化钠也许很陌生，但说盐几乎人人皆知，简化语言的最终目的是让接受者得到信息，从而做出反馈。

有时语言不通时，就得考虑非语言的暗示了。它是运用表情、手势、眼神、触摸、穿着等为载体来进行的信息传递与交流，是一种不使用任何词语的语言沟通。据学者统计，高达93%的沟通是非语言的，其中55%是通过面部表情、姿态和手势传递的，38%是通过声调。特别在聋哑人的世界，语言有时会欺骗人，但是潜意识的动作不会。他们唯有使用非语言的沟通方式与人交流，比如给陌生人一个大大的微笑就能温暖人心。

据说，当罗斯福总统的专用轿车被送到白宫时，造车工人也被介绍给总统。当总统兴高采烈地与前来参观的人寒暄之际，这位生性腼腆的工人一直默默地站在一旁。最后，他们要离去时，罗斯福找到这位造车工人，叫出了他的名字，和他亲切的握手、热情致谢。那位工人非常感动。这件事成为罗斯福的美谈。

（8）实行沟通练习(www.daowen.com)

在实践中学习，要想做一个沟通高手就得多与人沟通，这样才能克服沟通的障碍。正所谓“learning only by doing”，实践是最好的老师。

专题九：

学会积极倾听，做忠实的听众

所谓倾听，就是用耳听，用眼观察，用嘴提高，用脑思考，用心灵去感受。人在内心深处，都有一种渴望得到别人尊重的愿望。倾听是一项技巧，是一种修养，甚至是一门艺术。

倾听可以有效地获取各种信息，传递理解、关注和信任等信息，有助于团队成员理解领导的意图；领导听取团队成员的意见后做出正确的决策；公司内相互倾听有利于提高团队的凝聚力和战斗力。有效沟通很大程度上取决于倾听，企业成员之间的有效倾听是保持团队有效沟通和旺盛生命力的源泉，这种倾听有时会使管理者与员工之间系形成更具有创造性和策略性的思考，同时倾听也是解决矛盾与冲突的有效手段。正如伏尔泰所言：“通过内心深处的路是耳朵。”倾听有时可作为一种武器，传达、显示自身的观点、想法、地位和修养等。

沟通的效力来自于倾听。在沟通中，35%的信息来自谈话，45%的信息来自于倾听，并且，谈话需要倾听的传导才能获得效力。每个管理者都希望自己的讲话能够被下属认真地倾听，同样，每位下属也希望自己的声音能够被自己的上级倾听。

◎倾听与听见

倾听不是“听见”，与“听见”不同，它反映了管理者对下属的态度。如果某个管理者认为自己听见了，就是在倾听，这是错误的，因为倾听不仅仅用得是耳朵，更要去用心。麦肯锡的管理哲学中有这么一句：“请记住，你有两只耳朵，但只有一张嘴。”但管理者常犯的沟通错误——不愿倾听，或者说，不会倾听。根据国际倾听协会的统计发现《Fortune》杂志500强企业中，已有70%的公司开始设立倾听的训练课程，但70%的经理人都只是“勉强合格”的倾听者。《哈佛商业评论》因此得出结论：听，其实是我们“未使用的潜能”，亟待开发。

◎倾听的五个层次

倾听由浅到深，可以分为听而不闻、假装聆听（虚应式听）、选择性聆听、专注的聆听、设身处地的聆听五个层次。事实上，大概50%的人只能做到第一层次的倾听，30%的人能够做到第二次层次的倾听，15%的人能够做到第三层次的倾听，达到第四层次的倾听仅仅只有至多5%的人能做到了，至于第五层次的倾听，则极少人能够做到。

第五层次的聆听是设身处地的聆听，是积极主动的聆听。这不是一般的“听”，而是用心去听，这种倾听者在讲话者的信息中寻找感兴趣的部分，他们认为这是获取有用信息的契机。这种倾听者不急于作出判断，而是感同身受对方的情感。他们能够设身处地看待事物，总结已经传递的信息，质疑或是权衡所听到的话，有意识地注意非语言线索，询问而非辩解质疑讲话者。他们的宗旨是带着理解和尊重积极主动地倾听。

◎有效倾听的要素

沟通是一个双向的行为，沟通双方一个要善于表达，一个要善于倾听，通过双方沟通、倾听、反馈再沟通、倾听、反馈的循环交流过程，才能明确沟通的主题和问题的解决办法。沟通就是一个互动的过程，沟通的双方只有积极配合，才能使沟通的目的得到实现。那么，如何有效倾听呢？首先来考察下聆听的四要素：（1）专注，集中精力，在聆听中理出说话者的逻辑；（2）移情，把自己置于说话者的位置，从讲话者的出发点来理解：（3）接受，客观的聆听，不要先入为主地作出判断；（4）完整，从沟通中获得说话者所要表达的完整信息和意思。

管理者有效的倾听首先需要理解下属想说什么。管理者在倾听时，需要把握住下属在沟通中所要表达的真正含义——是意见还是建议，是针对公司还是针对个人，是消极的还是积极的，等等。每个人性格不同，在沟通中，表达自己观点的方式也不相同。有的下属比较直接，有的下属比较含蓄，有的下属则比较隐晦和委婉，因此，这就需要管理者在平时多与下属接触，多了解下属的动态，这些对正确理解下属的意图很有帮助。

其次，管理者要站在下属的角度去倾听。下属在谈述自己的想法时，可能会有些看法与公司的利益或管理者的观点相违背。这时不要急于与下属争论，而应该认真地分析他的这些看法是如何得来的，是不是其他下属也有类似的看法？为了更好地了解这些情况，管理者不妨设身处地的站在下属的角度，为下属着想，这样做可能会发现一些自己以前没有注意到的问题。当一名管理者以和下属辩论为常态，并且以自己的辩论胜利的自得的时候，这是一个非常失败的管理者。

再次，不要急打断，不要急于发表意见。在倾听结束之前，不要轻易发表自己的意见。由于你可能还没有完全理解下属的谈话，这种情况下妄下结论势必会影响下属的情绪，甚至会对你产生抱怨。管理者在发表自己的意见时，要非常地谨慎。特别是在涉及到一些敏感的事件时，尤其要保持冷静，埋怨和牢骚决不能出自管理者之口。对员工而言，你的言论代表着公司的观点，所以你必须对你说出的每一句话负责。

最后，要做记录，并且兑现承诺。在倾听员工的谈述时，最好做一些记录，一方面表明你对他谈话的重视，另一方面也可以记录一些重要的问题，以备遗忘。管理者对自己作出的承诺，最好也进行记录。作出的承诺，要及时进行兑现，如果暂时无法兑现，要向员工将明无法兑现的原因，及替代的其他措施。

◎有效倾听的形体技巧

当然，有效的聆听还是需要一些技巧的。在形体上，有效倾听者应该做到：（1）目光要与讲话人保持良好的接触；（2）以投入的姿态面对讲话人，身体前倾，不应跷二郎腿或身体过分后倾；（3）做出必要的反馈，比如适当的点头、或者微等；（4）语言上适当地回应，比如，适时适度提出一些问题。当然，提问也需要技巧：提问要注意对方特点；用范围较窄的问题促成协议；用范围较大的问题获取信息。

热情和尊重也是达到理解别人的重要因素。它们通过面部表情、体态语气等方式表现出来，集体表现在：诚心对待讲话人、重视讲话人、给讲话人以充分的余地表达自己。在精神上，管理者首先要全身心投入，排除外界干扰，集中精力，采取开放式姿势聆听，并在心理上抱有积极的预期；其次是抱着理解的心态，管理者需要听清下属所传递全部信息，不要听到一半就心不在焉，更不要匆忙下结论，要听出对方的感情色彩并整理出一些关键点和细节，并加以回顾，观察下属的身体语言。当然，管理者在精神上也要有一些反馈，比如，运用诚恳适宜的身体语言予以回应，利用沉默的技巧暗示自己的观点。

由于倾听如此重要，一些知名企业已经将“日常倾听”作为一项制度制度，比如：微软将E－mail作为与员工交流的主要手段，此外公司还办一份内部周报，送至全国每位员工的桌前。Starbucks公司开通网上建议节目，为开展当面会谈，每季度都由高层人员发布三小时消息，一段简短的录像，并留有大量时间回答问题。罗森勃路斯旅游公司不定期地寄给员工们一包东西，里面有建筑用纸和一匣颜色笔，让他们画图描述公司在他们心目中的形象。柯达公司在创业初期便设立了“建议箱”制度，公司内任何人都可以对某方面或全局性的问题提出改进意见。