（1）知识结构互补

企业是一个团队，需要的是各种知识结构上能够互补的各种各样的人才：既有专家，也有通才；既有社会科学、人文科学方面的管理人才，也需要自然科学方面的专业技术人才；需要刚从国外回来，懂得先进技术水平的中青年骨干，也需要那些常年待在企业中熟悉情况的年长智者。只有两者结合，才能将先进技术结合本公司具体情况，学以致用。而企业家领导者必须是专业知识方面的通才，即知识面比较宽，能够调用专才帮助做决策，在某方面的知识通又能使他在团队中形成对他人的影响力。

（2）智能结构

在美国，一些大企业、大财团的领导集团十分重视由以下四种人组成的智能结构：“一是善于思考的人，具有思想家、战略家的才能——深谋远虑地从事战略思考和决策，他们创造能力超群，善于思考，精于观察，富于想象，能够构思出新的思想、理论，设计出新的规划、方案；二是善于活动的人——专门善于各种难题的调解，组织能力出众，善于指挥调度，巧于组织安排，勇于随机应变，审时度势，敢于决策，能够及时处理涉及各方面的任务，具有组织家、指挥员的才干；三是善于出头露面的人——作打头阵、开拓新局面等方面的工作；四是善于分析的人——从事综合研究分析的工作。”

（3）专业结构

应该按照所担负企业的专业知识、专业技能，形成相适应的专业比例，组成领导层团队。比如，在现代企业中的领导班子一般包括：董事长、CEO、总工程师、总经济师、总会计师、监事长及其基础工人等，他们在各自的领域方面发挥自己的作用。

董事长，他能够对企业长远的发展战略规划进行研究和制定，特别是遇到重大决策问题时，经理人都需要请示董事长，通过董事长的同意方可执行决策；

CEO，他能够对企业进行卓有成效地统御、组织和指挥、管理企业生产经营；

总工程师，他是技术创新方面的高手，能够对推进技术进步、企业技术管理、领导技术制造都有积极的作用；

总经济师，可以运用经济学原理，以最小成本达到企业效益最大化，切实改善企业的生产经营、擅长资本运营、提高经济效益；

总会计师，他能够进行财务管理，严格维护财经纪律、广泛吸纳财源、善于抓住以资金管理为中心的财务管理工作，在资金周转方面，能够切实地低成本、高回报率地收回资金。

监事会长，他能够发挥以自己独立、客观、严明的身份地位来监督企业内部的各个环节的运营和操作。

生产工人，在企业基础进行产品或者服务的生产。

（4）年龄结构

一般应以保持中青年人才为主的老中青结合的梯形结构为好。

相比较而论，年龄稍大些的人有丰富的阅历和深远的观察力，思虑周密，处事稳健，可以起到“老马识途”的作用；

中年人年富力强，锐意求新，有开拓精神，能快速捕捉新知识，创造活力大，是团队中的“中流砥柱”，发挥中坚作用；

而年轻人，思想敏锐，行动敏捷，竞争心强烈，进取劲头大，敢作敢为，朝气蓬勃，冲击力和迸发力强，可以使团队充满生机和活力。

（5）个性心理素质结构

主要包括胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质四种不同气质类型的人才，我们应当把不同气质、性格特点的人才合理地组合起来，使他们相互适应、相互弥补、相互协调。比如，使顺从型与独立型、外向型与内向型不同性格人才的调到一起进行工作，可以互相协调和补充性格方面的缺陷；每个人的性格也都不同，有的果敢有魄力，有的意志坚强，有的气质善断，有的性格开朗，有的风度博大，有的则可能多方面兼之。这时要做的就是按照科学的比例安排他们，使他们互相适应和协调。

这就是互补的思想，在各个方面全方位的互补。如果不能形成良性的互补，那么结果是强强抵消，弱化各自的力量。

某商业银行一个新成立的职能部门，为了提高业务素质，实现领导干部“四化”方针，同时也为了防止某些特权人物走关系、写条子，推荐能力不够的人，所以在领导班子选拔时，制定了很高的用人标准。经过严格考核、考试，招进的都是年富力强、名牌大学本科或硕士毕业的年轻干部。但经过一段时间工作，并没有达到预期的工作业绩。按理说领导班子成员精明强干，所配备的职员能力也不弱，为什么组成团队反倒效果不好呢？难道工作不努力？经过考核发现以上原因都不是。那是什么原因呢？究其原因就是这些年轻的领导干部们个个能力都很强、思维活跃、学识又都很高，没有一个能服众人的核心人物，造成谁也不服谁，不能形成一个团结向上、目标一致、共同努力的领导层团队，其根源就是在人力资源管理中个体差异考虑不周，人员配置上互补思想没有贯彻好。

团队是由个体组成的，在了解个体差异之后，完全可以通过个体间取长补短而形成整体优势。互补概念来源于几何学中的互补角，在人力资源中，指互相补充、弥补个体差异中的缺陷从而达到完美境界。它包括的主要内容是：知识互补、气质互补、能力互补、性别互补、年龄互补、技能互补。(www.daowen.com)

人各有长短，就像有高山必有深谷一样，“峰谷并存”也是人才的普遍规律。唐代陆贽有句名言：“录长补短，则天下无不用之人；责短会长，则天下无不弃之士。”多少年来，一些单位和人事部门的干部，形成了一种有害的思维定势——在人员调配时不是盯住人的长处，而是盯住人的短处，有暇之玉遭冷落，无暇之石登大堂。这就是造成人力资源浪费的一个原因。

所以坚持互补理论的应用，就会使人尽其才、各得其所、各展所长，杜绝人才浪费。

1＋1＝2，若要能取长补短，在分工合作时，考虑双方的优点及缺点，编组恰当切磋鼓励，同心协力地谋求事情的发展，那么1＋1＞2。万一调配不当，1＋1＜2。

所以，经营用人，不仅是考虑他的知识和才能，更要注意人与人之间的合理调配。取长补短，注重人才的互补思想的运用。

领导者在用人方面，应该遵循以下原则：

一是人尽其才，合适的人放到合适的岗位上；

二是1＋1＞2，用人时考虑的是人才之间的合作、组织和协调，使系统内耗降至最低，而系统效率达到最大；

三是取长补短，寸有所长，尺有所短，每个人的知识、技能和能力互补，性别、年龄、情绪、性格、气质互补，每一种资源放到合适位置便是增加了人力资源的价值；

四是激励相容，一方面通过物质和精神激励互补的奖惩制度，提高员工的积极性和企业的凝聚力，另一方面通过各个利益相关方的权利得到保证为前提，寻求利益的一致性，各方利益相容达到整体利益最佳；

五是引入竞争机制，使企业员工之间形成良性竞争，促进人才全方位施展才华；

六是控制反馈，对人才策略不断调整反馈，形成良性循环的人才培养机制。

张瑞敏在创立海尔之初，创造性地提出：在中国缺的不是人才，而是人才的培养机制。他迫切需要建立一种出人才的培养制度，并在此环境下营造一种出人才的氛围，对人才的提拔使用就提倡“赛马”而非“相马”。

他在企业内部推行了“人人是人才，赛马不相马”的人才资源开发理念，以选拔人才、创造人才，并配合“三工并存，动态转换”的人才管理办法，使所有员工处于一个动态的管理机制下。海尔集团在三个方面实现着管理的动态化：

①能者上。海尔集团公司借鉴美国的“能力待遇”和日本的“年功序列”，提出了海尔集团公司按照“破格提升”与“阶梯晋升”相结合的原则，如果员工的工作业绩突出，素质能力能够胜任较高的位置，个人就可以对照标准提出申请，经过逐级审核后事业公布，员工进入人才库、竞争上岗后享有相应的待遇。

②庸者下。海尔集团的“三工并存，动态转换”（三工：优秀员工、合格员工、试用员工）有上转和下转，如果在考核期间未能完成生产任务或者有违纪行为，则进行下转，或者退出劳务市场，严重者被公司淘汰。在海尔集团每月都有新的人员走向更高的工作岗位，也有一些员工不适应企业的要求而被淘汰。

③平者让。对于年龄偏大、知识能力水平已经不能够胜任职位要求的员工，但又在自己的岗位上为企业的发展作出了贡献，海尔集团就鼓励这些员工去第三产业中担任管理职务，这些工作一方面对专业知识、技术水平要求不太高，另一方面使年龄较大的员工的工作多样化、丰富化，从而调动了员工的积极性，提高了人力资源的利用效率。海尔集团全方位的人才管理，使每位员工施展才能的空间加大，创新的机会增加。

海尔的“三工并存，动态转换”机制将人才使用原则发挥得淋漓尽致。

首先，它引入了竞争机制，每一项工作都让最有能力的人完成，体现了人尽其才，促进人才全方位施展才华，挖掘人才的潜能；

其次，整体上看，用人时考虑更多的是人才之间的合作、组织和协调使系统内耗降至最低，而系统效率达到最大；

最后，“破格提升”与“阶梯晋升”相结合的原则在物质和精神上激励了员工，激发人才潜能。

淘汰机制是人才反馈控制的体现，海尔这种人才培养机制能够对人才策略不断调整反馈，从而形成良性循环互动。