（1）找出主要危机

抓住主要矛盾的前提下，集中精力，有的放矢，次要矛盾也就会迎刃而解了。

从2008年至今全球经济形势一直低迷，再加上一些难以预计的突发事件如甲型H1N1型流感的爆发，都对旅游业造成了极大冲击。出行的人在明显减少，尤其是各大企业在商务旅行方面的预算削减导致酒店业的住宿率大大降低。在种种不利形势下，卡尔森酒店集团的利润也大幅下降，濮思铎承认卡尔森目前同样经历着严重下跌的过程。

如许多其他商业规律一样，酒店业同样也会经历起落的波动周期。不同的时期需要有不同的策略应对，在形式有所转机之前，卡尔森酒店集团亚太区董事总经理濮思铎先生认为主要危机不是客源减少，而是在于酒店经营成本过高，服务质量不够高级。

卡尔森的举措之一是控制成本。这意味着实施更严格的成本控制方式，更有效和创新的运营方法，同时保证高品质设施和服务。重点是继续为客人提供极好的住宿体验，以此区分于其他的竞争者。

濮思铎表示对经济形势有信心，各种不利因素于酒店业方面的影响只是短期现象。他希望当经济复苏时，亚洲的酒店业将是第一个脱离困境的行业之一。住房率水平和房价很大程度上受市场条件推动，房价需要确保具有竞争力。为了克服目前的经济状况，卡尔森也迅速采取了一系列的战略性活动，包括房价促销、优惠包价以及其他针对gold points plus客户忠诚计划会员进行的优惠活动等。

与降价相比，卡尔森更愿意以增值服务和优惠活动的形式来吸引客人，比如酒店推出了“周五免费日”优惠活动，使旅客的周末度假变得更优惠轻松。另外卡尔森也增加了与主要的商业航空公司的合作，除了原有的20家国际航空公司的旅客合作计划外，今年又新增了与中国国际航空公司和印度Jet Airway的合作。这些市场联合活动将受益于旅客，使客人的出行更经济更优惠，奖励积分和里程更容易获得。

濮思铎举了一个生动的例子：一位首次入住上海新世界丽笙酒店（为卡尔森集团旗下）的客人，在到达酒店时发觉电脑不见了。酒店的行李员得知之后，立即主动与客人沟通，随后与出租车、上海国际会展中心等地方联系。经过多方努力，终于在磁悬浮列车站找回了电脑。客人惊喜万分，后来曾多次入住，并不断向访沪的朋友们推荐丽笙。

事实证明，卡尔森“控制成本”、“增值服务和优惠活动”这一招是正确的。卡尔森在酒店业保持了它雄厚的实力和竞争力，在其他酒店下滑期间，赢得了顾客。

（2）迅速反应，从容妥善处理危机

时间是危机管理中的黄金因素，危机管理的黄金时间是事件发生后的24小时。事件发生到沟通者做出反应决策这段时间我们称之为时间黑洞。时间越长，黑洞越大，就越难控制，越有破坏力。这样的黑洞最终会耗费企业大量资源。企业必须在危机发生的第一时间迅速反应，启动危机管理系统，妥善处理危机。

（3）果断行动，控制危机

危机爆发后，会迅速扩张。处理危机应该采取果断措施，力求在危机损害扩大前控制住危机。美国1959年的克兰梅事件，就是一个危机控制得当的极为成功的案例。

克兰梅（Cranberry）是一种美国人感恩节餐桌上必不可少的深红色的酸果。美国海洋浪花公司以制造和经营克兰梅果汁与果酱为其主要业务，生意一直不错。可是，1959年11月9日感恩节前夕，美国卫生教育福利部长弗莱明突然宣布，当年的克兰梅作物由于除草剂的污染，在实验室内老鼠身上做试验，产生了癌。又说，虽然没有证明这种果实会导致人体产生癌，但他劝告公众好自为之。

弗莱明的讲话在报上发表之时，正值视屏商店里克兰梅旺售之季，其影响可想而知，“克兰梅致癌”的消息广为传播，家喻户晓，一时间，克兰梅制品购销售量直线下降，海洋浪花公司受到了沉重的打击，恶劣的命运已展现在这个公司的面前。

面对这一危机，海洋浪花公司领导意识到，要有效地解决这场危机，单凭公司之力是不可能奏效的。于是，他们采取了如下办法来解决这场危机。

第一，立即聘请BBDS广告公司公关部协助处理这一事件，借公关顾问联系广泛、渠道多、影响面大、经验丰富的优势，策划和实施各种高层次的公关活动。

第二，于11月10日举办记者招待会，并在全国广播公司“今日新闻”电视节目中安排一个专访节目，继而又在纽约安排一个食品杂货制造商会议，让副总裁史蒂文斯有机会澄清此事，并致电弗莱明，要求他立即采取措施，挽回他的失言造成的无法估量的损失。

第三，11月11日致电总统艾森豪威尔，要求他把所有的克兰梅作物区划为“灾难区”。同时又发了一份电报给弗莱明，通知他公司已向法院提出控告，要求他赔偿损失l亿美元。

第四，11月12日，公司特别邀请了打算竞选总统的尼克松和肯尼迪上电视，让尼克松吃了四份克兰梅，肯尼迪喝了一杯克兰梅汁。

第五，依靠法院达成协议，对这批克兰梅作物是否有害于人体进行化学试验。然后，公司又及时地向公众宣布这项协议和化学试验结果。克兰梅在感恩节前夕又放回了食品架上。

在这样多方依靠外力的作用和影响下，一场危机得到了有效解决，这一年的克兰梅的销量虽然低于前一年，但公关人员却从一个即将临头的灾祸中，挽救了这个销售业，使海洋浪花公司免去了破产之虞。

（4）坚持不懈，排除危机。

企业组织采取危机处理措施并不总能奏效，面对这种局面，企业领导人需要沉着冷静，坚持不懈，有时局势的扭转就在持之以恒之间。

丰田喜一郎于1933年创办了丰田汽车公司，后曾一度陷入经营困境。二战后丰田重建时，丰田已是债台高筑。据统计，到1950年，注册资本仅21000万日元的丰田汽车公司，负债却高达10亿日元。无奈之下，丰田喜一郎引咎辞职，由原丰田自动纺织机械公司副总经理石田退三继任丰田社长。

石田上任后，为解决公司的财政危机，几乎天天出门，与公司财务部长花井正八到各家银行寻求贷款，但却到处碰壁。他们思考其中的原因，并提出一系列可行的策略，最后他们决定到日本银行即中央银行名古屋分行行长高梨壮夫那里看看，没想到高梨听了石田的陈述后，觉得汽车行业前景一片光明，而花井、石田提出的策略也颇为可行，于是破例答应资助丰田公司。这笔贷款挽救了丰田，化解了财务危机，使得丰田起死回生。紧接着，朝鲜战争爆发，美国军事的特殊需求刺激了日本经济，也给丰田汽车带来了无限商机。美军向丰田购买了上千辆的军用汽车，丰田就此走上了复苏之路。

专题七：

百度对危机的处理

危机管理，是组织公关关系能力与水平的综合显示。有效的危机管理不仅有助于避免对于组织不利的事情发生，而且也是组织自我保护、维护形象的客观要求，它对于防止组织形象受损，维护已有的公正关系工作成果有着不可替代的作用。好的危机管理如同数字前的“1”，其它都是“1”后面的“O”。没有前面的“1”，后面的“0”再多，也是“零”。

同时，有效地开展危机管理活动有助于在广大公众心目中树立起一种特殊的“危机公关形象”，有助于提高组织的公共关系水平，提高组织成员的公共关系意识。

“疏”、“堵”、“沉默”是企业面临危机是经常采取的对策。但是无论采取何种对策之前，危机处理者首先要做的是及时找出危机的起因，也即发现危机爆发点，只有从源头上找出并控制好爆发点，才能够为危机处理留出余地，为改进工作留出时间，为“亡羊补牢”提供机会。百度CEO李彦宏在斯坦福大学的创业演讲中提到：

◎百度危机和挑战

百度成立于2000年初，当时正是互联网经济泡沫破灭的时候，百度进入了由金融危机引起的衰退潮，百度经历了严峻的经济形势，纳斯达克指数由2000年3月份的5000点的历史高点跌到了1100点，公司处于亏损状态，一时陷入生存危机。(www.daowen.com)

百度的商业模式是为后台搜索提供技术，给门户网站提供技术，在当时大约只有1000万互联网用户。并且，网站不愿意购买最好的搜索技术，而只想购买最便宜的技术，虽然在很短的时间内，百度和许多中国的门户网站都签订了合约，其中包括新浪、搜狐、网易、Yahoo（中国）和其他主要的门户网站，但是百度一直处于亏钱状态，百度举步维艰，生存问题是摆在百度面前一个巨大的挑战，李彦宏一直在思索：“我们应该做些什么？从上一轮衰退中我学到了什么？也许我们对中国互联网的未来过于乐观了……”

面临危机和挑战，李彦宏痛定思痛，反复思考该采取哪些影响未来的正确决策和措施来应对挑战。

◎百度如何应对危机？

市场动荡时更需要精于专注，无论如何李彦宏知道，危机来临时别无选择，唯有迎接挑战。百度CEO应对危机时的措施是：

第一，立足现实，认清形势。李彦宏知道百度虽然找到了一些门户网站，他们可以养着百度，付给百度足够多的钱，但那并非长久之计，当艰难时期出现时，他们会自保，会控制成本，那时你只能靠自己了。

第二，亟需创新和发展，改变原有不适合自己的商业模式，面对客户只愿购买便宜的搜索技术的现实，李彦宏决定从后台技术提供者转变为前段面向消费者提供的服务，并且立志开发出更好的技术，比如：“暗网搜索技术”、“阿拉丁计划”，进行技术创新和突破，过硬的技术让客户得到了满意的服务。所以在2001年9月20日，百度上线那一天起，李彦宏发现，危急时刻更需要改变和创新，借此来寻找到真正适合公司的东西，并专注于此，才使百度开发了中国最好的搜索技术并掌控了市场，在IPO上市的时候，百度拥有了中国40%的中文搜索流量，几年之后，百度搜索所回答的问题比谷歌还要多，保持着在中国的总量份额上的绝对优势。

第三，找到了适合自己的商业模式之后，你要做的是：只能靠脚踏实地地专注于运营、专注于技术、专注于用户体验，在这些方面，李彦宏也是这样做的，他顶住诱惑，在金融危机来临时，他采取务实态度，专注于技术、运营及用户体验，并且在长达一年的时间里面担任项目经理的角色。他始终专注于做中文搜索，而并没有转而做自己不擅长的门户、SMS、网络游戏，或开发出各种可以短期内挣很多钱的产品，一心一意地专注于中文搜索，开发出更好的服务、更好的产品、更好的用户体验。

危机并不可怕，更重要的是要随时做好迎接危机、迎接挑战的准备，由于这次危机，百度反而找到了最适合自己的商业模式，更加脚踏实地地为中国搜索引擎提供更加先进的技术，进行技术创新，重视人才开发。

◎危机管理6F原则

危机管理的目的在于危机未发生时对可能发生的危机进行预防，而在危机真正发生时，采取措施减少危机所造成的损害，并尽早从危机中摆脱出来。

◆Forecast（事先预测）原则

危机管理的最高境界就是将危机消灭在产生前，这就需要进行事先的预测。

这一原则体现在两方面：

首先体现在组织必须对可能发生危机的各个领域和环节做出事先预测和分析，制定全面、可行的危机预案和计划，防患于未然中。

另外，还体现在危机事件发展前期决策者对态势的把握。这是危机管理的次一层境界即在危机发展初期组织决策者必须要能够准确判断危机发展态势、影响程度和社会公众的反应，从而将危机控制在萌芽期，避免危机的进一步扩大。

◆Fast（迅速反应）原则

从危机事件本身特点来看，危机事件爆发的突发性和极强的扩散性决定了危机应对必须要迅速、果断。越早发现危机并迅速反应控制事态，越有利于危机的妥善解决和降低各方利益损失。

首先，组织内部对于危机事件必须保持高度警觉，早发现、早通报，最好在事件发生后的24小时内，这是危机管理的黄金时间。

其次，在对外沟通方面，迅速反应的原则显得尤为重要，及早向外界发布信息既体现出组织对危机事件的快速反应姿态，又可以平息因信息不透明而产生的虚假谣言，赢得公众信任。可以说谁能第一时间做出反应，谁就掌握了主动权。

◆Fact（尊重事实）原则

犯了错误并不可怕，可怕的是不敢承认错误。在处理危机过程中，都必须坚持实事求是的原则，这是妥善解决危机的最根本原则。

对于处于危机风波中的企业来说，最大的致命伤便是失信于民，一旦媒体和公众得知企业在撒谎，新的危机又会马上产生。世上没有不透风的墙，违背faet原则弄虚作假、封锁消息、愚弄公众，往往会产生一系列连锁反应，进一步加重危机的负面作用，以致给组织造成不可挽回的损失。

◆Face（承担责任）原则

危机发生后，公众关注的焦点往往集中在两个方面：一方面是利益的问题，另一方面则是情感问题。无疑，利益是公众关注的焦点。危机事件往往会造成组织利益和公众利益的冲突激化，从危机管理的角度来看，无论谁是谁非，组织应该主动承担责任。

目光短浅的企业，为了保护自身、获取短期利益，在危机管理中往往将公众利益和社会责任束之高阁，最终却为之付出巨大代价。而具有强烈责任感的企业，宁愿以牺牲自身短暂利益换来良好的社会声誉，树立和不断提升组织和品牌形象，从而实现企业发展的基业常青。相似的产品危机形势，不同的责任表现和结局。

◆Frank（坦诚沟通）原则

指处于危机中的企业组织要高度重视做好信息的传递发布并在组织内外部进行积极、坦诚、有效的沟通公关，充分体现出组织在危机应对中的社会责任感，从而为妥善处理危机创造良好的氛围和环境，达到维护和重树形象的目标。

危机处理中，组织遵循坦诚沟通原则、及时向公众发布信息的意义在于：保障社会公众的知情权、体现组织的社会责任感、为危机应对创造良好的外部环境、维护和树立组织的良好形象。

危机沟通包含两个方面：一是危机事件中组织内部的沟通问题，二是组织与社会公众和利益相关者之间的沟通公关。概括来说，企业组织危机沟通的覆盖范围主要有：企业内部管理层和员工、直接消费者及客户、产业链上下游利益相关者、政府权威部门和行业组织、新闻媒体和社会公众五类群体。

可以说，组织内外部的信息传递和沟通效果是妥善处理危机的核心问题。事实上，陷于危机事件中的管理者们往往将大部分时间和精力用于组织内外部沟通，但最终的结果却大相径庭，其原因便在于能否真正遵循Frank原则进行及时、坦率、有效的沟通公关。

◆Flexible（灵活变通）原则

处于危机中的企业由于利益关系和社会公众往往会产生一定的冲突，组织本身发出的信息和解释比较难被公众直接接受，说服力不足。这时如能够灵活变通，曲线救国，比如向知名专家学者或者权威机构核对验证，通过第三方传递出信息，往往会起到降低社会公众的警界心理，重获信任的效果。