杰里·I·波拉斯^[2]（Jerry I.Porras）在与人合著的名著中《建立并持续：有预见力公司的成功习惯》一书中指出：“一个真正的目标是清楚的，且具有强迫性，它被当作努力的聚焦点，并被当做团队精神的化身。目标应是有形的、充满活力的并高度集中的，人们可以马上理解它，它不需要任何的解释。所以该组织能知道任何可实现的目标，人们喜欢争取达到终点线。”

迈克尔.L雷在他的《最高目标：时时拥护你的秘密》中说道：“拥有一个有意义的目标是动力、灵感的来源，即使是在最灰暗的时光，目标的存在也足以让人们坚信可以走向最后的成功。”最高目标揭示了的秘密也正被成千上万的参加了迈克尔.L雷的斯坦福大学创意课程人所发现。

斯坦福商学院曾经派一个讲师组到中国，来给中国可再生能源企业家免费上了几天的课，其中有一课叫“不确定性商务计划”。课程的大概是说面对一个远大的目标，应该不断地分不同的时间段（里程碑），同时不停地调整方向，这样才能有节奏、有意志、正确地、不间断地朝既定目标前进，否则不是跑偏就是放弃。

比如说要登喜马拉雅山，在没有计划分段并调整方向方法时，如果紧盯着珠穆朗玛峰那一个目标，攀登者会越爬越累，越累越觉得远，越远就越觉得自己达不到，这种心理的折磨是非常难受的，所以很多登山者在攀登过程中就放弃了，到达目的地的只是极少数。就是一旦把目标立在那儿了，那不是一个点，不是一个“point”，是一个“direction”，一个方向，我们所做的就是朝着那个大致的方向努力。这时不仅需要坚定目标，咬住不放，还需要进行相应的目标管理。

“目标管理”是由管理专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）最先提出的，他认为，并不是先有了工作才有目标，恰恰相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。

目标管理不仅可以提高企业管理的绩效，而且还能够使个体的能力得到激励和提高。

一方面，不同于以往的那种只重视按照规定的工作范围和工作程序和方法进行工作的做法，而是在各自目标明晰、成员工作目标和组织总目标直接关联的基础上，鼓励组织成员完成目标。同时，配套相应的客观的评价基准和奖励相配套。这些都是有利于全面提高管理的绩效。另一方面，在管理目标建立的过程中，成员可以各抒己见，各显其能，有表现其才能、发挥其潜能的权利和机会；工作成员为了更好地完成其职责和个人目标，必然加强自我训练和学习，不断充电，提高能力，激发了员工的潜能。

企业家成功的秘诀就在于有明确的目标。而企业家管理整个企业或员工要想获得成功也要制定目标。目标管理MBO（Management by Objective）是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。目标管理的步骤有五个：

（1）建立一套完整的目标体系

实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系，将目标任务向下细分转化，构成一种锁链式的目标体系，上下级的目标之间形成一种“目的—手段”的关系。

（2）制定目标

要让所有的管理人员参与决策，并为组织中的每一个成员指定具体的目标，在制定目标时，尽量尊重目标制订者的愿望，使人们增强责任感和提高工作的兴趣，而非自上而下地摊派工作任务。

（3）运用SMART原则对各种指标进行量化处理

SMART原则：

①S（Specific）——明确性

目标必须明确具体或者在绩效考核中设定具体的工作指标，明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。

世界著名企业谷歌的“完美的搜索引擎”的信念，在业界独树一帜。该目标被公司创始人佩奇进一步具体化明确为“确解用户之意，切返用户之需”，为此Google坚持不懈地追求创新，而不受现有模型的限制。

“增强客服意识”这种对目标的描述就很不明确，因为增强客服意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到1.5%或者1%，提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客服意识的一个方面。

②M（Measurable）——可衡量

目标要量化，可以用具体的数据来说话。如用到的许多经济指标：总资产收益率（ROA）、净资产收益率（ROE）、投资报酬率（ROI）和每股收益（EPS）都是用来测量企业业绩的数据指标。

评价一个企业的业绩目标可以有多种指标来衡量：(www.daowen.com)

通过公司年报中的每股收益知道当季的业绩、每股净资产知道每股的价值、每股净资产收益率知道公司的盈利能力、每股资本公积金知道公司的实力。

③A（Attainable）——能达到

目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了，跳起来就可以实现的目标是可以达到而实际有意义的目标。可操作性构成了目标的现实性，如果制定不合实际的目标，不仅无法实现，而且浪费企业的资源。

④R（Realistic）——现实相关

目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标。

⑤T（Time－bound）——时限性

比如，在2014年底之前完成销售计划，具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出实现目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

（4）确定时间范围并组织实施。

要有明确的实现目标的时间范围、目标既定、时间既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。

（5）对绩效进行评估并提供反馈。

对各级目标的完成情况，定期进行检查、评价，并听取员工的反馈，使得目标管理进入下一轮循环过程。对于成果评定的结果，不仅应该给予相应的奖励和表彰，还应把个人成果反映到人事考核上，作为晋级、提升的依据。

在这方面应用的比较成功的典型企业是海尔企业。

张瑞敏博采众长，上下求索，始创OEC管理法（Overall Every Control and Clear）。而OEC管理法的核心，就是目标管理。OEC管理法是海尔生存的基础，并成为海尔对外扩张，推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。

OEC管理法，是海尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式，也可以表示为：“日事日毕，日清日高。”即每天的工作每天完成，每天的工作要清理并每天有所提高，具体内容为：

①O—Overall（全方位）

不管处于公司哪个职位，何种层次，设定的管理目标都需要全体员工来全方位的完成。

②E—Everyone（每人）、Everyday（每天）、Every thing（每件事）

公司内部的每位员工每天都应该把每件事完成得清清楚楚。

③C—Control（控制）、Clear（清理）

OEC管理法的两个基本工作方法分别是日清工作法和区域管理法。日清工作法包括三方面的内容，即：当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主，组织清理为辅。区域管理法亦称定置管理法，即依据生产及工作对现场的要求，为便于生产或工作，按照工艺要求或工作要求将区域进行功能划分，并用专门的区域线进行标识，指定专门的区域作为专门用途的场所。在该场所内留下必要的，去除多余的或不必要的，留下的按工艺或工作最便利的要求摆放整齐。