在企业内部，领导者的成功在于99%的个人所展现的威信和魅力加上l%的权力行使，而这种威信与魅力来自于以身作则，带头示范。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”

领导者是公司的领头羊，一举一动都会影响下属，企业家如果以积极正确的示范来行动，那就可以调动员工的积极性，激发他们努力向上的干劲；反之，“上梁不正下梁歪”，领导人的影响力将急剧减弱。

前日本经联会会长土光敏夫是一位地位崇高、受人尊敬的企业家。他接手因管理不善，导致员工松散、绩效不佳的东芝时曾经说过：“上级全力以赴地工作就是对下级的教育。职工三倍努力，管理者就要十倍努力。”正是有这样的领导，东芝士气大振，发展迅速。管理者的影响力除了来自于自身的权力之外，另外一个就是领导者的个人魅力、丰富的经验、卓越的工作能力和良好的人际关系。以身作则体现的就是一种率先、表率的作用，能够让人心服口服，既然领导都这样做了，更何况是做下属的呢？

联想公司在柳传志的带领下，由拥有20万元左右的注册资金的小公司起家，迅速发展，到如今已经是拥有上百亿资产的大型集团公司，一跃成为中国电子工业的龙头企业。

这和他处以身作则分不开。柳传志一直把写着“其身正，不令而行”这句话的字幅放在办公桌上勉励自己。

柳传志说：“创业的时候，我没有高报酬，我吸引谁？就凭着我多干事、能力强、拿得少来吸引住更多志同道合的老同志。”“要部下信任你，还要有具体办法，通过实践证明你的办法是对的。”“我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：

第一，同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做。(www.daowen.com)

第二，当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成败与否要有个了结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按照我说的做，我的话你为什么不认真考虑。

第三，当我把事情想清楚了，我就坚决地按照我想的做。”

这就是柳传志，要求别人做的，首先自己做到；禁止别人做的，自己坚决不做。正是如此，他真正地发挥管理者的影响力。反而言之，作为管理者，如果连自己都做不到或不愿做的，凭什么要求员工去执行，那是一点说服力也没有的，纵使执行了也起不到根本性的作用。

绝大多数的企业管理者，都非常希望有一支高素质的员工队伍。但反过来，员工们更希望自己的老板能像个老板，是个事业上处处以身作则，靠得住、信得过的带头人。只有这样，员工们才会感到有奔头，并会死心塌地地跟着你。正如著名管理学家杰克迪希·帕瑞克（Jagdish Parikh）^[1]所说的：“除非你能管理‘自我’，否则你不能管理任何人或任何东西。”

施瓦兹·柯夫将军说：“下令要部下上战场算不得英雄，身先士卒上战场才是英雄好汉。”领导者理应承担带领下属行动的任务，只会躲在办公室里发命令，而不是带领同仁在业务线或生产线奋斗的，不仅没法将团队打造成一个具有高度生产力的团队，而且还使同仁离心离德，不愿奋力一搏。

似乎人人都知道自己的缺点，但似乎人人都很难改掉一些痼疾。我们应该树起“规则意识”，尤其是领导们，企业管理者——那些制定规则的人，一定要学会遵守规则从自己做起，树立起“规则意识”，否则，规则就难以维持下去。规则是给别人定的，更是给自己定的。