在企业内部,领导者的成功在于99%的个人所展现的威信和魅力加上l%的权力行使,而这种威信与魅力来自于以身作则,带头示范。“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从。”
领导者是公司的领头羊,一举一动都会影响下属,企业家如果以积极正确的示范来行动,那就可以调动员工的积极性,激发他们努力向上的干劲;反之,“上梁不正下梁歪”,领导人的影响力将急剧减弱。
前日本经联会会长土光敏夫是一位地位崇高、受人尊敬的企业家。他接手因管理不善,导致员工松散、绩效不佳的东芝时曾经说过:“上级全力以赴地工作就是对下级的教育。职工三倍努力,管理者就要十倍努力。”正是有这样的领导,东芝士气大振,发展迅速。管理者的影响力除了来自于自身的权力之外,另外一个就是领导者的个人魅力、丰富的经验、卓越的工作能力和良好的人际关系。以身作则体现的就是一种率先、表率的作用,能够让人心服口服,既然领导都这样做了,更何况是做下属的呢?
联想公司在柳传志的带领下,由拥有20万元左右的注册资金的小公司起家,迅速发展,到如今已经是拥有上百亿资产的大型集团公司,一跃成为中国电子工业的龙头企业。
这和他处以身作则分不开。柳传志一直把写着“其身正,不令而行”这句话的字幅放在办公桌上勉励自己。
柳传志说:“创业的时候,我没有高报酬,我吸引谁?就凭着我多干事、能力强、拿得少来吸引住更多志同道合的老同志。”“要部下信任你,还要有具体办法,通过实践证明你的办法是对的。”“我跟下级交往,事情怎么决定有三个原则:
第一,同事提出的想法,我自己想不清楚,在这种情况下,肯定按照人家的想法做。(www.daowen.com)
第二,当我和同事都有看法,分不清谁对谁错,发生争执的时候,我采取的办法是,按你说的做,但是,我要把我的忠告告诉你,最后要找后账,成败与否要有个了结。你做对了,表扬你,承认你对,我再反思我当初为什么要那么做。你做错了,你得给我说明白,当初为什么不按照我说的做,我的话你为什么不认真考虑。
第三,当我把事情想清楚了,我就坚决地按照我想的做。”
这就是柳传志,要求别人做的,首先自己做到;禁止别人做的,自己坚决不做。正是如此,他真正地发挥管理者的影响力。反而言之,作为管理者,如果连自己都做不到或不愿做的,凭什么要求员工去执行,那是一点说服力也没有的,纵使执行了也起不到根本性的作用。
绝大多数的企业管理者,都非常希望有一支高素质的员工队伍。但反过来,员工们更希望自己的老板能像个老板,是个事业上处处以身作则,靠得住、信得过的带头人。只有这样,员工们才会感到有奔头,并会死心塌地地跟着你。正如著名管理学家杰克迪希·帕瑞克(Jagdish Parikh)[1]所说的:“除非你能管理‘自我’,否则你不能管理任何人或任何东西。”
施瓦兹·柯夫将军说:“下令要部下上战场算不得英雄,身先士卒上战场才是英雄好汉。”领导者理应承担带领下属行动的任务,只会躲在办公室里发命令,而不是带领同仁在业务线或生产线奋斗的,不仅没法将团队打造成一个具有高度生产力的团队,而且还使同仁离心离德,不愿奋力一搏。
似乎人人都知道自己的缺点,但似乎人人都很难改掉一些痼疾。我们应该树起“规则意识”,尤其是领导们,企业管理者——那些制定规则的人,一定要学会遵守规则从自己做起,树立起“规则意识”,否则,规则就难以维持下去。规则是给别人定的,更是给自己定的。
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