历史上有一个著名法则是“巴雷特”法则，就是在任何一个地方及团体社会中，只有“无关紧要的多数”和“关键性的少数”这样一个规律。这一规律表明占全部问题80%左右的多数问题需要管理者去完成，而占全部问题20%的少数问题是最重要的，需要领导者集中力量去完成。

一个卓越的企业家必须明白，企业内部已经有负责具体生产工作、技术活动的工作层的劳动者和管理者，企业家要做的是统领全局、抓大放小，让事情变得简单，抓住领导工作的重点和中心环节即可。

下面是美国总统罗斯福常津津乐道的一件对他印象深刻的故事：

1918年夏天，第一次世界大战炮声正隆，36岁的海军部长助理罗斯福奉命前往欧洲视察美军。首先访问的是协约国军总司令部——一个16世纪的古堡城。这座古城堡掩映隐没于园林之中，古色古香，幽静安谧，门岗只有一个哨兵，一位少校引进他进入古堡大厅。落地玻璃窗前的安乐椅上坐着一个正在聚精会神地看小说的白发苍苍的老头儿。少校介绍说：“这是协约国军总司令斐迪南·福煦元帅。”这位赫赫有名的元帅统领着400万大军，指挥过大大小小上百个战场作战，可总司令部竟如此安闲清净！罗斯福大为惊奇，急不可待地询问：“元帅，您的总司令部总共有多少人？”福煦元帅顺口回答：“2个上校，3个上尉，10个士兵。”正当罗斯福大惑不解时，福煦元帅说：“我的统帅部只考虑重大战略决策，不需要冗余人员。作为统帅，最重要的是摆脱琐碎的小事干扰。”

领导者必须善于抓住关键，不被琐碎缠绕分神。历史上为什么诸葛亮会英年早逝与他没分清领导者和管理者的具体分工有关，他纠结于日常的小事，而不敢放权让别人处理事务，事必躬亲，呕心沥血，就连处罚小案件也要亲自处理，最后终于由于太过操劳而吐血而死，给蜀国带来了沉重打击，其一统江山的宏伟大业也随之灰飞烟灭，得不偿失。

那么我们该如何区别领导者与管理者？成功的企业靠领导而非管理。

（1）管理者是计划、预算过程确定实现计划的详细步骤和日程安排，调拨必需的资源以实现计划，其目的是建立秩序；而领导者是确定经营方向，确定企业未来发展规划，通常是遥远的将来的远期目标，并为实现远期目标制定进行变革的战略，激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。

（2）管理者进行企业组织和人员配备，赋予他们完成计划的职责和权力，制定政策和程序，对员工进行引导，并采取某些方式或创建一定的系统监督计划执行的情况；而领导者联合员工即通过言行将企业经营方向传达给员工，争取有关人员的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的员工形成联盟，并得到他们的支持。

（3）管理者停留在实际运作以实现计划，必须有持续满足相关利益者主要期望的潜力，如对顾客而言总是要求准时，实现预期投资回报；而领导者一般会引起变革，通常是剧烈的变革，并形成非常积极的变革潜力，如生产出顾客需要的新产品，寻求新的劳资关系协调方法，增强企业的竞争能力等。

（4）领导与变革世界第一权威约翰·科特博士指出，管理者是把事情做好，领导者是做正确的事情，做正确的事比正确地做事更重要，犹如航行的巨轮驶向目的地，如果大方向是错误的，即使游轮行使的再怎么平稳、安全和快速那也是毫无意义的。

（5）管理者是单打独斗，他们会说：“去吧”；领导者是一群人朝目标奋斗，他们则说：“我们走吧！”领导者善于挖掘他人的潜力，激励他们一起为共同的愿景奋斗。

（6）管理在系统之内起作用，领导者对整个系统起作用。领导者明白，小小的胜利可以由一个人单枪匹马取得，但那种带来最后成功的伟大胜利就不可能靠单干取得。要取得这种胜利，必须有其他人参与。当你开始动员其他人一道为达到某个目的而工作时，你就跨进了领导者的行列。假如你能用行动激发他人梦想得更多，学习更多，做更多事或者成为更伟大的人，你就是一个领导者。事情的成败，全赖领导者的领导水平了。管理者则不然。

总之，领导者有伟大的想象力和思想，它们像熊熊燃烧的烈火激励着领导者本人勇往直前，并使他怀着一种令自己激动并奋斗不已的使命感，从而不畏惧艰难险阻和挫折失败。在公众眼前，激励是领导者们常抓不放的信条，激励着下属紧跟其后。

伟大的领导者不仅拥有权力，但绝不仅仅依靠权力，他的影响力的价值有时候远胜于他的权力。管理者失去权力，也就失去了指挥他人的基础，管理者也就不成其为管理者。但是，失去权力的领导者，只要开启深远而广泛的影响力，照样可以向其追随者发号施令，引导他们追求伟大的目标。从这点看，是否拥有影响力、感召力、感染力和领袖魅力是领导者与管理者的一大分野。领导权力不等于领导能力，领导是管理的灵魂，是管理的升华；管理是领导的基础，是领导的保证。

领导者是全军的统帅，必须考虑长远的、宏观的目标。管理者也许可以只为今天的短期目标而工作，领导者即必须考虑明后天的事情，还要说服下属、感染下属，从这一点上来看，能否说服、感化下属为后天的目标而奋斗努力，成为领导者与管理者的又一分水岭。对待目标上，领导者是确定目标，灌输给下属这个目标的含义，并借此激发出力量；管理者则控制着指使别人的力量。领导者可以创造一种“领导势”，使大家自觉不自觉地融入组织的目标体系之中去，共同为实现目标而努力奋斗。管理者的任务在于制造一种“管理场”，使下属融入管理者控制的体系中，以达到领导者的目标要求，完成管理者的职能。

专题五：

变革是企业家的灵魂

对于未来只有一件事是肯定的，即未来是不同的。对于组织发展来讲也只有一件事是肯定的，即不断变革。几乎所有的管理者都将面对这样一种严酷的事实：无论组织设计得如何完美，在运行了一段时间以后都必须进行变革。因为世界各地许多精明的商人都乐于尝试新鲜事物，所以，大多数企业都会被要求在今后的10年中越来越频繁地进行变革。而如果他们坚持自己过去的做法和行为，那么很多企业将无法应对市场的需求变化。

30年前，跻身于财富100强的企业有三分之一被淘汰出局，同样是巨型企业，为什么有的企业能够长久不衰，有的企业却困难重重，一个很重要的原因就在于变革。

◎变革是一个永恒的主题(www.daowen.com)

《财富》杂志曾经集合了总营业额超过5000亿美元的全球300位大企业总裁来谈未来企业的变革。索尼公司总裁出井伸之认为企业领导人应按照实际评估经济形势；GE前总裁韦尔奇说，“当时我在任总裁的时候，75%的时间都花在挑选、评估、鼓励我的团队”，“我不会设计，也不会制造，我全要靠他们”，并认为变革历程中，建立团队最重要；韦尔奇认为，现在是行动的时候，不管企业有无危机，都应该不断变革……

这些明星领导对国际和国内顶尖企业的作用是显而易见的。对内，起到统一企业价值观，引领企业战略发展走向，推动企业变革等巨大作用；对外，以个人的明星效应强化着企业品牌，特别是在企业需要巨大变革的关键时期，更是起着决定性的作用。没有郭士纳的强力推行，IBM向服务型企业的转变会异常艰难，也许会就此走向衰败；没有韦尔奇的大刀阔斧，甚至独断专行，GE如大象般臃肿的机构难以变得如此轻灵。

◎如何变革？

世界上万事万物都处在不断变化之中，作为领导者的管理方式与思想也必须随之发生变化、发展，任何企业组织如果只想保持原状，留在原地舞蹈，即便跳的再好，早晚也会成为“最后的辉煌”，灭亡之辈总会袭来。企业一直处于不断变革之中，所以，强烈的变革意识，乃是企业领导者的灵魂。

约翰·科特是哈佛商学院终身教授，世界领导与变革领域的权威，科特提出变革的八个步骤：

1.建立更强的紧迫感；

2.成立指导联盟；

3.形成远景和战略；

4.传播变革远景；

5.授权员工行动；

6.创造近期成果；

7.巩固成果并推行更多的变化；

8.深植变革文化中。

以上8个步骤必须依顺序执行，否则成功机会非常微小。当然完美的变革还需要坚持几个原则：

（1）理顺成果和速度的关系。变革过程必须追求阶段变革的效果，效果是成果和速度的函数。过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使变革失去意义；追求速度而忽视任何阶段性成果即“摘取最低的果实”，会使整个变革失败。

（2）体制塑造和人的塑造相结合。管理的内涵便是形成一个团队完成组织的目标，变革也是如此。要塑造成这样的成功团队，必须建立相应的体制，同时不要忽视人才与人力的因素。只有体制在塑造而没有人塑造，使变革失去了人的支持，变革不可能成功；只有人的塑造，而没有体制塑造，使管理变革流于空洞，变革不可成功，更不可能产生真正的绩效。

（3）良好的变革管理是建立在良好的详细分析之上。世界著名企业的首席执行官们一般认为二八定律可适用于激烈变革，其成果的80%的利益得自于20%的分析：分析之后还得制定一个大致的组织变革的方向及达到目标的措施，虽然面临变革的环境是充满了高度的易变性和难以持久的稳定优势，但因此更需要有大致的未来目标来指引方向。

为了实现变革还需要考虑员工的情绪，尊重员工的利益，否则忽视员工的痛苦和既得利益，一意孤行，就注定要失败，激进变革活动需要争取员工以坦荡的胸怀对待才可能走向成功，同时积极变革也需要赢得员工及下属的拥护。

在过去一个世纪当中，IBM基业长青，因此被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。IBM在为客户提供什么产品、服务和整体战略方面经历了很多具有里程碑意义的巨大变革，其中最重要的变革就是IBM在1990年从一个以产品为导向的企业转型为一个以服务为导向的企业，使得这头“大象”能够继续跳舞，并在舞台上取得辉煌成绩。具有快速成功地实现变革的能力比以往任何时候都更为重要。“未来的企业”将组织内部的变革视为一种常态。