在现代企业经营活动中，企业不仅要研究当前如何生存的问题，还必须要研究未来如何发展的问题。

内容提要

由于企业的各种环境因素在剧烈地变化，企业的整体环境也处在瞬息万变之中。因此，企业战略已经成为现代企业经营管理的重要内容。本章介绍了企业战略的含义和特征，分析了战略管理过程，重点研究了企业总体战略和企业经营战略。

案例引导

福特汽车公司的战略选择

福特汽车公司是1903年由亨利·福特先生创办于美国底特律市。现在的福特汽车公司是世界上超级跨国公司，总部设在美国密歇根州迪尔伯恩市。1908年福特汽车公司生产出世界上的第一辆属于普通百姓的汽车——T型车，世界汽车工业革命就此开始。1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。1999年，《财富》杂志将他评为“二十世纪商业巨人”，以表彰他和福特汽车公司对人类工业发展所做出的杰出贡献。

一、通过集中生产单一产品的早期的集中重点发展战略

在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品—轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行于几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场，输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特汽车公司又推出了V—8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年收购了林肯汽车公司。

二、纵向一体化战略

福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。塑料生产部门—供应福特公司30％的塑料需求量和50％的乙烯需求量。福特玻璃生产部门—供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。电工和燃油处理部门—为福特公司供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。

三、福特新荷兰有限公司的同心多样化战略

在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。

四、金融服务集团—跨行业的复合多样化战略(www.daowen.com)

福特汽车信贷公司的成立初衷是向经销商和零售汽车顾客提供贷款，这可以说是实行同心多样化战略。不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，该公司涉及企业和商业设备融资，杠杆租赁融资，商业车队租赁，运输设备，公司融资和不动产融资。福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由他管理的设备及土地的市场价值估计有十多亿美元。福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。

五、调整战略

在发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次战略调整。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利·福特重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是由福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损总额达5.11亿美元。销售额由1978年的420亿美元下降到1981年的380亿美元。福特公司陷入了严重的危机。亏损的原因之一是激烈的国际竞争。另一个亏损的原因是福特公司运营的方式，如新车的款式看起来跟许多年前一样；在部门之间很少沟通；管理层的工作状况很不如意；很少向上级部门传达情况等。

福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官和总裁开始，改变了公司的优先秩序。一种新型管理风格建立起来了，该管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标的参与。在福特公司，人们建立起了更加亲密的关系，并且更加强调雇员、经销商和供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。

六、放弃战略

多年来，福特公司多次被迫放弃它的某些经营单位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它的钢铁公司的谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为不想支付实现其现代化的成本。据其估算，在这家公司实现现代化的几年中，每年的现代化费用达1亿美元。福特公司做出的其他放弃决策包括：在1987年和1986年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。

七、收购和合资经营战略

1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个庞大对手的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争力。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志，本田阿库拉·传奇和宝马三个系列。在1989年，豪华轿车的销售额是250亿美元，预测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要大得多。福特公司把收购美洲豹轿车看做是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。

福特公司也采用了合资经营的战略—具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成。日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将在俄亥俄州的卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的Maverick汽车是日产四轮驱动车的一种车型，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的Falcon客货两用车和运货车。

从这些例子中可以看出，福特公司采用了战略的组合。显而易见，公司采用了比在此所讨论的还要多的其他战略。不过，在这里介绍的战略实例说明了本章讨论的许多战略选择。

问题

福特公司是一个什么类型的企业？在它发展的不同阶段都采取了什么战略？