现代企业是一个具有丰富内涵的经济组织，对它的本质特征及类别进行研究，有助于我们从更深层次认识现代企业，有助于我们更好地对现代企业进行有效的管理。

内容提要

本章主要介绍了企业的形成与发展，现代企业的含义与特征，现代企业的类型及组织结构；研究了企业管理的内涵及各项职能，管理理论的产生与发展，现代企业组织形式；阐述了现代企业经营管理的目标、职能及经营观念；分析了企业经营能力。

案例引导

安然公司的经营败笔

2001年10月，世界能源巨头安然公司爆出假账丑闻，12月2日正式申请破产。破产清单所列资产498亿美元，远远超过了Taxaco（德士古）石油公司1987年创下的359亿美元的记录，成为当时美国历史上最大的一起公司破产案。在世界500强企业排名16位、在美国500强企业中排名第7位、连续6年被《财富》杂志评为“最富创新能力”、多年来在业界备受尊重的超级公司安然，从此成为历史。

巨鲸的倒下有其主客观多方面的因素，安然的贪大求全、盲目扩张的经营思想，安然对世界竞争环境的认识不足，安然所采用的竞争策略等，都直接或间接地导致了它的灭亡。(www.daowen.com)

2000年2月，当安然公司在休斯敦召开由信贷分析家和债券投资者参加的年会时，公司情况可谓是蒸蒸日上。当时安然公司的股价约为每股80美元，资本市值达到700亿美元，比3年前增长了4倍，但是安然公司高层仍认为这个股价还不够高。当时的安然公司首席执行官杰夫·斯基林向与会者宣称，由于公司在能源市场的统治地位以及进军电信市场的新计划，安然的股价应该会涨到每股126美元。然而不到2年时间，安然的股价不仅下跌到只有几美分，而且公司也沦入破产的境地。

美国企业界有关专家分析，安然之所以陷入这种危险的境地，与其在过去发展过快、摊子铺得过大以及公司内部一些违法经营活动有关。据能源财务顾问卡梅隆·潘恩介绍，安然公司的前身——休斯敦天然气公司的经营情况非常好，在德克萨斯州的地位举足轻重。但是在1985年，肯尼斯·莱策划兼并了实力超过自己一筹的经营对手——联合北方，使合并后的安然公司背负了沉重的债务。20世纪80年代，安然公司被这些债务压得喘不过气来，它一直试图通过转让部分股权的方式来消减债务，但并不成功。后来，肯尼斯·莱的左膀右臂——杰夫·斯基林发明了杠杆式扩张方法，这才解决了公司资金短缺的危机。但如此的后果便是使公司再一次走上了急剧扩张的险途。到了1992年，随着安然跃升为跨国公司，它的经营触角已经延伸到了欧洲、南美洲和俄罗斯，之后又进入了印度和中国市场，业务也不仅仅是天然气，还包括发电、管道以及其他众多业务，开始了它外强中干的发迹史。

如果安然公司能够很好地经营这些项目，本来是可以保证公司健康发展的。然而，这些扩张活动并没有像安然声称的那样为公司带来回报。安然公司先后在国外投资了75亿美元，但取得的回报着实微不足道。它在印度投资的达博尔电站项目还未上马就遇到麻烦，由于认定其在经济上不可行，世界银行1993年就拒绝为该项目提供贷款，结果是安然公司自己投入了12亿美元，后又因为印度国内政党之间的更迭，最终导致已经完成总工程量90％的项目不得不停工。同样，安然在英国的埃瑟里克斯水处理项目上的损失更为惨重。公司于1998年投入28亿美元巨资买下了英国外塞克斯水处理公司，期望以该公司作为平台经营水处理业务。但在投标竞争中屡屡败给对手，安然公司不得不出高价来抢生意，而此时的英国恰好降低水价，结果使公司的股价急剧下跌了40％。但是，为了实现从“全美最大能源公司”变成“全球最大能源公司”这一目标，安然公司继续向印度、菲律宾和其他国家扩张，包括建设玻利维亚到巴西的天然气输送管网络。在北美的业务也从原来的天然气、石油的开发与运输扩展到包括发电和供电的各项能源产品与服务业。然而，这其中的许多项目都是不成功的。

不仅在海外扩张，安然公司在国内也有类似盲目扩张的举动。安然公司于1997年并购了一家小型光缆公司——波特兰通用电气，随即宣布即将在全国建设自己的宽带网。公司为此注入了10亿美元的资金，建造了18000英里（1英里=1.6093千米）的光纤网络，并购置了大量的服务器等设备。但事实证明宽带接入服务当时还不足以带来什么利润，为此，公司又砸下了一个大窟窿。海内外的盲目扩张所造成的隐患最终使这个能源巨人轰然倒下。

问题

安然公司是世界500强企业之一，是全美最大能源公司，为什么在其发展过程中不敌竞争对手而失败呢？安然公司的经营思想是什么？安然公司所采用的竞争策略是怎样的？