为了更好的提高市场业务员的绩效。本文从以下几个方面对C公司的市场业务员的人力资源管理现状进行分析。

（1）招聘方面

目前，C公司的招聘工作主要由专职的招聘专员负责。其负责招聘信息的发布、招聘渠道的开发、应聘简历的收集及归纳、招聘的组织。公司招聘的主要工作是开拓招聘渠道和获取简历，之后采用同一模式进行评价。本案例中涉及的市场业务员需经历2次面试，分别由公司人力资源经理、用人部门经理进行面试。

由于目前房地产行业普遍面临招聘难度较大的情况，公司目前对于市场业务员的招聘条件较为宽松，对于个人经验、性别、所学专业等没有硬性要求，学历一般为大专以上。市场业务员学历层次普遍较低，较年轻化，工作经验不够。如图6-2、6-3、6-4所示。

图6-2　C公司市场业务员的学历分布

图6-3　C公司市场业务员的年龄分布

图6-4　C公司市场业务员工作经验年限

面试中，人力资源经理主要考察应聘者的基本素质、主要技能、期望薪金等是否与公司要求相匹配。由用人部门经理负责衡量其个人能力是否符合其应聘的岗位要求。各岗位应聘者的面试评价表都采用公司的统一模式，都是对应聘者的基本素质（相关知识、交流能力、反应、经验、专业技能等）进行书面打分评价。招聘中，面试官对应聘者的问题相对单一，往往仅凭经验对人员进行判断。市场业务员入职以后，工作表现往往不尽如人意。

（2）培训方面

C公司培训工作目前分为两类：一是公司统一安排讲师或发放光盘到各个项目部进行培训，二是项目部内部组织的培训。由于项目较多，相距较远，难以在人手时间上安排，公司很少组织全公司性质的培训。C公司组织了内部讲师团，由项目经理以上人员担任。定期由各项目部上报培训需求，公司根据需求内容指派适合的讲师，由人力资源部协助其编写培训教材，组织其赴项目部进行讲课。目前主要开设的课程包括：营销理论及技巧培训、商务礼仪培训、房地产及建筑常识培训、房地产政策法规培训。(www.daowen.com)

各项目部日常的内部培训由项目经理随时根据项目需求组织本部门开展，内容多属于与本项目相关的个性化培训，例如：本项目宣传口径、本项目的设计理念、产品建筑材料及施工特点、所在区域的人文情况及竞争对手情况等。

通过培训，员工的相关知识储备有所增长，但也有三个问题：一是新入职员工缺少相关的培训，公司或项目部因人员较少没有专门补训；二是培训多为短期培训，职业规划培训较少；三是企业的很多培训项目效果都不明显。

（3）考核方面

C公司对于员工的考核除了销售业绩的考核外，与招聘情况类似，也采用了集团公司的统一标准，即从“德、能、博、绩”4个方面进行考核。

由于市场业务员所用考评表与其他各岗位一样，在考核者给被考核者打分时，经常会出现被考核者的考核成绩与销售业绩不符的情况。例如：有的员工在销售中很突出的能力由于考核标准不清，无法准确考核；而考核的某些能力，与市场业务员这个岗位不匹配；勤奋的市场业务员接待顾客多，但成交率很低等。

由于考核结果并不能真实与员工实际工作绩效产生必然联系，造成了考核执行者和被考核者都对考核产生了抵触情绪，使考核流于表面形式。

（4）激励方面

公司目前的激励仅有楼盘销售佣金提成，即多售多得。但最近人力资源部注意到这样的情况：一些销售业绩最好的员工虽然可以获得企业最高的薪资，但他们表示并不接受公司这项比较单一的激励方式，希望公司能够提高企业文化、精神激励、福利待遇、工作环境等方面的待遇标准。

（5）市场业务人员储备方面

由于前面提到的员工考核流于形式化，激励存在一定问题，造成公司对于普通员工的了解仅仅是关于销售业绩，造成公司在获得新增项目后，不容易在现有队伍寻找合适人选。在遴选新的市场业务人员时，往往是通过外部招聘的方式。市场业务员在公司所占比例不高的情况下（如图6-5），流失率又极大，使得人才储备明显不足。

图6-5　C公司市场业务员占总数比例