现在可以肯定培训在提高员工知识与技能方面得到的显著效果，但也经常发生这样的情况：培训的走向容易受商业的发展趋势或者当下流行的书籍中的观点的影响。很典型的例子就是《第五项修炼》出版后受到了热捧，有一大部分的企业即使不适合学习型组织的培训模式，但仍然进行了效仿该模式，最后导致了资源的极大浪费。事实上，培训是一个长期的工作，是企业长期发展战略的一部分，而不仅仅是为了提升短期内的效益。培训最重要的就是根据企业自己的需求，选择合理有效的培训方法，只有这样才能完成既定的培训目标。

传统的培训一般是在明确岗位职责的基础上设计相应的培训体系。这种方式有利有弊。优点是这样的方式能够使培训更好地结合工作，更具有适用性。缺点就是这种方式过于缺少个性化的元素。基于胜任力分析而设计出来的的培训方式，训练了员工在特定职位必须具有的胜任力特征。这样的培训能够根据绩效高的员工与绩效低的员工之间的差别着重进行某个方面的培训，使所有的员工都具有绩效高的员工才具备的胜任力。另外，基于胜任力的培训规划有一种比较新颖的培训思路：培训前要建立起一个完整的模块化的培训体系。主要的做法就是企业或者组织先对需要进行培训的员工进行一次全面的胜任力的评估，在得出评估结果的基础上制定相应的培训方案，争取最大限度地符合受训者的个人能力的发展情况。

在胜任力基础上开展的培训具有以下几个特征：第一是根据特定的岗位进行培训；第二是通过培训能够使绩效普通者转变为绩效优秀者；第三是特定岗位上的杰出员工要进行能力需求分析；第四是坚持培训方向与实际运用一致性的原则；第五就是将受训者被期望达到的绩效当做衡量的依据。基于胜任力模型的培训主要有以下两个优点：第一个是避免了企业将培训局限在眼前的事务之中；第二个就是减少了盲目跟风现象的发生。把培训真正用在需要培训的对象上，而不是盲目跟随其他别的企业进行培训而最终一无所获。利用胜任力模型评测出员工完成绩效所缺乏的胜任力，进而将培训的重点放在这方面胜任力的培养上，不将任何资源浪费在无用之地。同时这种培训还能保持培训方向与企业未来开发方向的一致性，从而一次培训适用于企业长期的发展需求，无形中节省了很大一部分资源。这种模型的培训还将企业的人员层次和行业、人物和企业特殊性之间的差异纳入考虑范围之内，认为不同层次的人员胜任力需求不同，相应的需要的培训的重点也不相同。

对于企业人力资源的培训，首先需要明确培训需求，如果想通过员工培训以提高劳动生产率，就必须对工作和个人的需要进行明确。明确企业在人力资源培训方面的迫切需要，使相应的训练更具有针对性，从而实现企业人力资源培训的目的。这种以胜任力为基础的培训体系从员工自身已经具有的胜任力特点出发，有的放矢地进行培训需求评估。通过确定绩效一般的员工与绩效优秀员工之间存在的差距来确定相应的培训重点。是一种比较先进的培训思路。就技术层而言，如何确定这一差距呢?必须获得一个标准，这个标准就来自于具体对应到企业员工自身的胜任力词典。在编制完这个词典后，还需构建胜任力模型以确立企业员工所应具备的胜任力。以目前的企业培训状况与行业发展形式来看，企业发展人力资源培训的力度还远远不够，需要在不断的培训实践中逐步提高员工的胜任力，从而达到企业期望的提高绩效的目标。

通过一个更为全面的人力资源培训需求分析，并参考已建立起来的员工胜任力模型，为工作人员找出在能力上的差距，然后，企业的人力资源管理部门根据这些差距对员工培训计划进行深入探究，以弥补这些能力差距。企业培训在满足员工需要的专业知识和实践技能需要的同时，也需要到从企业的未来和个人发展的需要进行充分考虑，完善受训员工的胜任力，从而提高他们的工作绩效，为企业创造更多价值。

通过对民营企业员工胜任力模型的研究可以了解到，如果要确定市场业务员需要何种培训，应该从两方面进行分析：显性胜任要素以及隐性胜任要素。所谓的显性要素主要指一些容易进行量化考核的要素，如知识、关注细节、解决问题能力的差距等。这几项要素能够通过试卷考察的方式，设置不同难度的问题将优秀市场市场业务员也普通市场市场业务员区分开，并检测出他们之间的差距。隐性要素的考核就显得复杂一些，因为这些因素难以进行量化考核，但是可以通过面谈法、观察法、工作任务分析法等进行胜任力的分析与考核。对市场业务员的洞察力以及受挫力的考核可以适当采用面谈法，这种方法的实施过程首先是专家给出设置的话题范围，然后要求市场业务员分析现象背后的实质性问题，这样能够很好地了解市场业务员的洞察力的高低。对受挫力的考核则可通过设置一些特殊的情景来进行，例如将市场业务员放在一个客户极度不配合工作的情况下，观察市场业务员的处理方式，以及处理过程中表情、态度、语气等的变化，从而推测出市场业务员的心理承受能力，判断他们的受挫力。至于市场市场业务员的创新能力和知识转换能力可以考虑采用观察法进行，这就需要相关的专家进行观察和分析。在实际的工作场合中观察市场业务员，了解他们工作中的状态，工作方法的运用，在遇到新的问题时能否采用新的方法进行解决。另外还要观察他们对理论知识的运用情况。

这里先来研究一些胜任力模型中需求分析的特点。完整的培训体系都会有一个正确的培训需求分析，并将这个分析作为培训的起点。因为对培训的需求把握的准确程度直接影响着培训方案的制定和方法的选择等。而且，后续的工作也是在这种分析的基础上进行的。这份分析能够实现培训效果的高质量和高效率。(www.daowen.com)

这种需求分析将已经建立的胜任力模型作为基本框架，结合前述分析中的三层次分析结构组织、环境、人员分析的特点，但分析的维度并没有改变。不同之处就在于现在的需求分析基于业绩优秀的员工的胜任力特征，然后再去寻找业绩优秀者与业绩普通者之间存在的有关胜任力的差距。在分析维度上更加的深入，而且注重将这三个方面有机结合起来。另外也将短期与长期的目标结合在了一起，有效地防止了以往的局限于短期目标而带来的弊端。在能力培养上的转变就是现在的培训方式比较注重员工内隐知识和能力的挖掘，而不是仍然局限于表面的知识和有形技能的培养。基于胜任力的培训需求分析有其自身的特点，如表5-5所示。

表5-5　基于胜任能力模型的培训需求分析与传统培训需求比较表

还有就是基于胜任力模型的培训需求分析的主要内容以及这些内容如何获得的问题。前已述及基于胜任力模型的培训需求分析与传统的分析在分析维度上基本没有太大的变化，都是从组织、环境、员工这三个主要的方面开始进行的，只是侧重点略有不同。两者最大的差别应该就是基于胜任力模型的培训需求分析是根据胜任力模型的要求来制定相应的培训计划的。

表5-6　隐性胜任要素评分细则表（举例）

传统培训中的培训需求分析无从下手，民营企业市场业务员胜任力模型为培训提供了需求分析的参考依据。根据民营企业市场业务员的胜任力模型市场业务员的培训需求分析可以从两个方面来展开，一方面为冰上以上的显性胜任力要素分析，一方面为冰山以下的隐性胜任力要素分析。显性胜任要素即知识、解决问题的能力、沟通能力等的差距比较容易考查，因而可以采用试卷考核的方式即通过设置有梯度的问题来检测市场业务员这些方面的差距。隐性胜任力的考核比较复杂，单凭问卷调查或试卷考核难以真正把握市场业务员这些能力的胜任情况，因而可采用面谈法、观察法、工作任务分析法等作为选择。例如责任心、受挫能力可以采用面谈法，专家在与市场业务员交谈过程中可以设置一些细节性的问题进行考查。创新能力可以用观察法，委派相关专家到市场业务员的工作现场观察市场业务员工作中的工作方法是否灵活，能否在遇到实际问题时进行创新、能否将其储备的知识应用到工作实践中去。此外也可以应用工作任务分析法将员工现有的工作表现同胜任要素中的要求进行对比得出胜任差距。经过专家商定将隐性胜任力的具体评分规则进行了详细的规定，例如评分细则可规定如下表5-6所示。