上述培训模式其实都是服务于某个特定时期企业的培训行动的，它们并没有为培训职能的持续发展提供相应的指导。由此产生了一种被称为持续发展型的培训模式，它弥补了上边所提到的培训模式的不足，对培训职能有了一定的要求和强化，这种模式是人事管理学会（mM）发表的《持续性发展宣言》中提出的，就企业或组织内部理想的培训环境问题有了不同以往但却有意义的见解。这个模式介绍了七个活动领域，它们组成了企业或者组织学习进步以及发展壮大的重要因素。它们是：

政策：是一种文件的形成，它的表达中有主体美好的期望，但这样是远远不够的，所以它还有更加充实的内容供主体进行参考和利用；

责任和角色：这个因素以一些高层管理人员、部门经理和受训学员为主要的研究对象；

培训机会及需求的识别和确定：这是一个很重要的因素，培训程序对此应该制定相应的计划，必要的时候要准备任务说明来帮助人员理解培训的过程，之外还要有专项的评审，评价培训的效果；

学习活动的参与：在各种活动中，参与者的积极性是很重要的，但这种参与性如果是出于主观意识会比被动状态下效果更好，所以积极性应通过一定的激励机制和协商调动起来，强迫不能带来很好的效果，甚至会起到反作用；

培训规划：每项活动的进行都需要事先做好一个大致的规划，培训活动也不例外，组织要从培训工作的预算开始到后续一系列的问题做好充足的准备和策划；(www.daowen.com)

培训收益：对此应分项管理；

培训目标：培训目标就是组织想要通过培训达到什么样的期望，目标的制定至少要满足接受培训单位长期发展的战略目标，当然，一次为主要特征制定的相关目标也是具有可行性的。

从以上这几个因素的分析可以了解到，该模式比较倾向于实践性，详细阐释了组织的持续发展目标，而不仅仅是对培训的简单勾画。该模式的两大特点为：第一点：它没有将培训看作是一项单独的活动，而是将有效的培训结合组织所处的内外部环境中进行观察，研究培训与组织其他的发展活动的内在联系，希望能够有所发现并能促进培训的进行和提高培训的效果；第二个特点就是它提出了有关组织持续发展战略目标的一些列活动的内容，但并不是简单的融合，也不是混为一谈，而是可以在区分的基础上分别完成的。但这一模式也有其缺陷：例如对于一些标准的提出有些绝对化，这样会造成培训负责人失去对其的控制与指挥能力。例如：它对首席主管等相关工作人员提出了很高的要求，要求他们必须时刻积极主动地面对企业的发展计划，时刻保持积极向上的状态；它还要求企业中的高级管理人才等足够重视对持续发展的投资，要将这种投资看作与研发新产品的投资同等重要的投资，显然，这种要求太过于苛刻，在实际中并不能够被完全遵守。

以上列举的几种培训模式各有各的特点，它们的侧重点也不相同。比较见下表：

表5-3　几中培训模式的特点比较表