培训需求分析是指“在整个培训工作开展之初，由专属小组利用相应的措施和技术，有针对性地对员工的各项指标和学习经历进行评估、甄选和研究，同时和各个小组进行联系，要求其他的组提供所需信息，从而保证培训工作可以顺利开展的系列活动”。加入胜任力的这种形式，考虑了一般员工和精英员工的各项能力，比之前的圈子更加扩大，特别是在以往的形式中加入了员工个人情况以及企业运转情况等等，提高了员工积极性和工作效率，加强了企业对外部市场经济的生存能力。以前的那种形式核心是针对工作来开展各项活动的，所以很多方面考虑得并不周全，仅仅限定在理论、技术等方面。加入胜任力以后的这种形式体系，一方面能够使员工发现本身的缺点和优势，另一方面能够使人事部门为其规划适合员工的培训项目，弥补所带有的缺陷，掌握核心难点，增强成果转化率，使得每位员工都能各得其所，更好地为企业的发展添砖加瓦。不过这里需要关注的一个问题就是，加入胜任力以后并没有将以前的形式完全摒弃，要做的只是通过这种形式融汇贯通各个要素，将以往的形式加以更新提高，使得所设计的培训形式与市场环境更加匹配，从而产生更好的成果，并且能够使员工更好地适应和积极参与进来。

在当今社会，越来越多的企业以及学者进入胜任力的相关探索，很多大型企业为了自身更好的发展专门构建了与胜任力相配套的有关体系。根据上述讨论结果和前人所做的剖析，明显能够看出加入胜任力因素的种种好处：

（1）能够促进培训和企业的整体经营有机地融合

企业或者下属部门通过整合员工的各项特长及拥有的资源来进行经营，组织之间形成相互配合的关系，以期能够高效地完成面临的任务。企业或者下属部门通过整合特长及资源的方式来运转的项目的能力就是胜任力。它可以按照功能分为几类，涵盖了运转、任务等等。不仅如此，整个企业运转、职位项目等等也不相同，对其要求也千差万别。

以前的培训需求分析，虽然大部分模型还是能够考虑到企业的整体规划，但是考虑的往往只是企业整体规划的表面，并不作为重点来研究讨论，因此不能了解到实质性的企业规划。加入胜任力因素后，可深入探究实质性的公司规划。在对企业或部门进行预估前需要对企业或部门的胜任力及其各个要素进行评估，这样才能获得与之相匹配的模型来支持整个估算过程。它被看成是企业部门的有利因素，不仅可以使企业部门在项目工作中得心应手，还可以减少生产费用，提高产品质量，使得企业在激烈的市场经济环境中占有一席之地。从现实的视角来观察，各个产业不一样，甚至同一产业内的企业，其本质都各不相同。因此，在此过程里出现的胜任力也有差异，这就是企业部门间的异质性。由于企业部门的胜任力是在企业从创业开始到现在的蓬勃发展的过程中逐渐形成的，它有着自身的资源融合与特定氛围的特点，这些特点是别的企业不能完全模仿的。这是企业的专门属性，是企业整合所属员工资本的有机体，是其他企业没有办法通过等价交换来获取的。因为它具有专利性、技术性等特点，是企业拥有的无形资产，是能够促进企业参与市场竞争的基础，由于在一段时间环境的变化有限，因此处于相对稳定的状态。所以员工表现出来的能够与绩效挂钩的超越平常展现的行为特征，转化成了实践、理想、期望、经验、动力、理解力、行动力等等一系列现实行为，而这些都是公司的良好运转状态与胜任力相配合才实现的。

（2）具有Paradigm…shift的作用

以前的那种形式核心是针对工作来开展各项活动，所以很多方面考虑并不周全，仅仅限定在理论、技术等方面。可是加入了胜任力以后就不同了，这种形式考虑了一般员工和精英员工的各项能力，比之前的圈子更加扩大，特别是在以往的形式中加入了员工个人以及企业经营等因素，不太显著的问题也能被挖掘出来。Tom gott提出绩效分析模型最根本的理念是根据理想目标和实际操作两者的“绩差”来开展筹划员工的培训项目。在这个模型的使用过程中，最初需要了解理想与现实之间在绩效方面的距离。通过实现工作标准和完美员工效绩操作两者的关联方式，员工培训需要被限定在圈子里，能够完整准确地进行预算。加入胜任力的模型除了涵盖原本存在的理论与实践外，还涵盖了未被挖掘的特殊能力和未来将深入研究的相关理论问题。通过减少两大类模式不同之处的方式，使员工在现有工作及日后晋升、流动等方面更加顺利。

胜任力是员工表现出来的能够与绩效挂钩的超越平常展现出来的特征，它包括了实践、理想、期望、经验、动力、理解力、行动力等等一系列行为，并为企业的经营发展提供助推动力。绩效分析模型最根本的理念是根据理想目标和实际操作两者的“绩差”来筹划员工的培训项目。加入胜任力不仅仅局限在员工表现出来的能够与绩效挂钩的超越平常而展现出来的特征，也向着总体及外部延伸；绩效反馈起到辅助、修理、润色的作用。在实际运作里，胜任力更是展现了多方位的特性，如图3-18。

图3-18　基于胜任力的培训需求分析的优势

（3）有利于挖掘不显著特征及潜力

以前的那种形式核心是针对工作来开展各项活动，所以很多方面考虑并不周全，仅仅限定在理论、技术等方面。可是加入了胜任力以后就大不相同了，这种形式考虑了一般员工和精英员工的各项能力，比之前的圈子更加扩大，特别是在以往的形式中加入了员工个人以及企业经营等方面的因素，中间不太显著的问题都能被挖掘。不仅如此，这种形式由于加入了有关绩效的对比估算，从而产生了一定的关联意义。对于很多显而易见的理论实践运作，想要延伸或提升相对轻松；不过在整个系统中的追求、想法、品性等等方面，想要延伸或提升相对困难，可是后一方面才能够将精英员工和普通员工划分开来。假设一个员工的理论技术过硬，却使用手段心机、好逸恶劳，对企业来说也未必是一件好事。

加入胜任力因素的员工安排按照其模型来设立标准，使员工在理论、实践、想法、晋升、期望等所有角度都与职位安排相适应。这样的做法使得企业与员工形成共赢局面：不仅企业可以很好地使用符合相关项目和企业发展需要的员工；员工也能够发挥自身的特点，在项目上得心应手，完成晋升的期望。所以，加入胜任力的很多大型企业对潜力挖掘更为上心，这样做会推动培训朝着预期的方向进行实施。

（4）能够促进整体标准精准性及符合度的提高

与之前有所不同的是，加入胜任力后的企业将整个重心都放在其有所缺失的地方，使得员工以及企业所有相关力量都得到增强。根据企业以及部门的经营需求来给员工分配工作任务，基于此来估算出员工自身的缺失，依照这个标准来制定培训计划，使员工胜任力发挥最大功效，从而带动企业或部门的经营开展和发展壮大，进而成为主流，这样的形式比之前的形式更加科学有效。(www.daowen.com)

以前的需求分析都是固定的搭配，而加入胜任力以后，所有要素都能够自由搭配融合，更加灵活多变。并且在其概念化过程里，都有相关的标准和数据，使得整个分析有据可依，形式明确。以前的形式从整体层面预估了培训方向和某些人员，可是却没有具体的操作形式和组成部分。每家企业都有自身的文化特点，员工也有各自的观念，由于对这些情况的考虑不够周全，所以实践起来阻碍较大，效果也不够理想。

加入了胜任力以后，需求分析不再单一，而是为指定的企业、岗位、员工进行服务，所以具有精准性及符合度。根据这点，企业可以很好地使用发展所需的员工。如果要求员工在企业倾尽所有，发挥出他们的最大功效，就要将他们安排在最具有符合度的岗位上。

（5）能够更有效地开发人才

对于员工而言，通过对每位员工的全面评估，胜任力模型可以使员工了解自己到底处于一个什么样的水平上，了解员工和项目之间还有多远的距离。也使员工明确了自己未来的发展方向，积极参与到组织的培训当中来，有利于员工更好地了解自我，合理确定培训体系的内容和计划，并通过不断学习成为高绩效人才，形成一个学习型组织，合理规划自己的职业生涯。

当员工了解了自身对于现在工作及日后晋升流动所缺失的能力时，就会选择能够很好弥补这些缺失的培训，就不会将时间浪费在无用的培训上面。不仅如此，员工个人更愿意工作，享受工作过程，并努力实现人生的期望。

在促进经济社会发展的各项因素中，人才作为一个新研究点发挥着至关重要的作用。而恰好胜任力能够使员工更好地与企业经营运转有机地融合。一方面可以使企业在市场中更具有生机与活力，另一方面可以推动经济发展水平提升。

对于组织而言，胜任力模型的建立使得组织能够更加有效地整合人才，明确如何去培养急需的人才，如何去调动和配置人才，使普通员工成为高绩效的优秀员工，也更好地促进了员工的职业生涯的规划，推动组织战略目标的实现。

（6）有利于转化培训思路，提高培训效率

实施培训的操作方法应当是多元的，而不是惟一的。企业需要按照预期以及具体需求，在可控的前提下，选择适用的方法。加入了胜任力后，相较之前只聚焦表面需求的形式，更增加了根源性及非显著性的特点。每位员工所接手的工作，所涉及的项目，甚至自身拥有的胜任力都与标准有所差异，因此只有参与全面的培训，才能保证成果的有效性。

胜任力的培训和普通的上课教育过程有所不同，一般的教育都是教授理论以便用于实践，而胜任力的培训却是从实践中产生理论来加以授课，所以更注重利用变化的培训思路。转化思路主要是在企业经营环境或周边氛围的变化下不知不觉地进行。换句话说，转化思路并不是列出公式来进行解题，而是逻辑性的头脑风暴。这种形式一般都是使企业具有独特的文化，或者挑战性工作等，使员工在工作之中耳濡目染，不通过授课形式来获取知识。整个过程往往不会反映在纸面，也不是通过传统的“师傅带徒弟”的方式就能获得。正是由于其情境依赖性及其获得方式的特殊性，个体才能够最有效地将知识与实践相结合并应用于实践，实现生产力的转化。传统的培训内容片面地强调字面的知识、简单的设备操作技能及其他一些技能的提高。这些知识技能虽然在短期内起到了一定的积极作用，但由于对岗位及员工重视不足，导致其与实际岗位的需要相脱节。

（7）最有效地利用员工培训资金。

培训也如同企业的经营生产那样，有付出就是希望获得回报。而企业对其付出的资金流出只是它费用的一部分，员工在整个过程里花费的时间，以及这些时间可以为企业带来的收益也是一项费用，因此企业对回报率要求十分严格。

培训的成果需要一定时间慢慢展现，不过培训者应该在项目的开头就将一切融汇贯通并确保其与企业的经营活动相关。只有具有相关性的培训，才能使企业愿意为之付出相应的费用。假设培训背离了企业的初衷，那么培训就会失效，也会使费用白白丧失。

胜任力模型还有一个功效，就是能够将虽然对企业运营发展有利但是却与当前工作任务并不匹配的这类培训进行剥离，这样可以在不同阶段和不同费用规模条件下分清主次，提高整体的回报率。