加入胜任力之后，由于上节所做的分析存在差异性，但是将以往的体系作为参考，只需在原有的基础上加以改动即可。那么，这里根据之前所做综述，制作两者的相关性及差异性图表（图3-15、图3-16）。依照图中的内容能够看出，以前的那种形式的核心是针对工作来开展各项活动，所以很多方面考虑得并不周全，仅仅限定在理论、技术等方面。可是加入了胜任力之后情况将大大改观，这种形式考虑了一般员工和精英员工的各项能力，比之前的圈子更加扩大，特别是在以往的形式中员工个人以及企业运转等等中间不太显著的问题都能被挖掘出来。不仅如此，这种形式由于加入了有关效绩的对比估算，所以产生了一定的关联意义。

不过需要声明一个问题就是，加入胜任力之后并没有将以前的形式完全摒弃，要做的只是通过这种形式融汇贯通各个要素，将以往的形式加以更新提高，使得所设计的培训形式与市场环境更加匹配，从而产生更好的成果，并且能够使员工更好地适应和积极参与进来。

图3-15　传统的企业员工培训示意图

图3-16　基于胜任力的企业员工培训示意图(www.daowen.com)

基于胜任力模型的培训体系与传统的培训体系的主要区别见表3-3。

传统的培训将所有的重点都放在了所处的职位以及相关的应当履行的义务上，以此来贯穿整个体系。照此形式设计出来的内容能够和目前所接手的项目相匹配，相对务实，不过明显能看出一个很大的不足：不够人性化。加入胜任力的这种形式，考虑了一般员工和精英员工的各项能力，比之前的圈子更加扩大，特别是在以往的形式中加入了员工个人以及企业运转等等，提高了员工积极性和工作效率，加强了企业针对外部市场经济的生存能力。不过这种形式要求转变想法，构建阶段性体系。企业首先应该针对员工开展预算，根据呈现的预算，再按照之前对员工有关晋升、调离、期望等情况安排培训内容。

表3-3　基于胜任力模型的培训体系与传统的培训体系的区别

加入胜任力以后的这种形式体系，一方面能够使员工发现本身的缺点和优势，另一方面能够使人力资源管理部门为规划适合员工的培训项目，弥补所带有的缺陷，掌握核心难点，增强成果转化效率，使得每位员工都各得其所，更好地为企业的发展添砖加瓦。