3.3.3.1　组织分析理论框架的构建

在对企业或部门进行预估前需要对企业或部门的胜任力以及其各个要素进行评估工作，这样才能获得与之相匹配的模型来支持整个估算过程。

（1）组织胜任力维度的划分

组织胜任力就像是一座大桥，很好地将桥上一边的培训业务和桥上另一边的企业运营融合到一起，从而使企业运营的一系列载重如何从桥上顺利通过就成为最主要的问题，也就是说为了企业长久的经营，这座桥的宽度必须恰好和载重的大小相吻合。在之前的基础性工作里，为了深入了解研究胜任力最内在的内容，可转换观察视角，其结果就是组织核心能力。

组织核心能力具有如下特性：企业在经济环境中的市场占有能力源于企业具备的其他企业无法比拟的有利因素和因素的可使用时间，这些因素是由企业所具有的各类资本形成的，而可使用时间决定了企业的革新程度，它的形成不是一蹴而就的。Para和hammer两位经济学研究者在20世纪90年代发表于《Harvard business review》的成果被认定为核心能力研究的源头，该成果认为这是企业部门的经验所得，是从完成以往项目或工作实践中累积下来的。所以它也可以被认为是企业为了更好地进行生产运营以及获得更高的外部产出而拥有的专利、技术等。

从上面有关的讨论中可以看到，胜任力是企业部门所具备的一种其他企业无法比及的有利因素，它的作用主要有：

价值优越性：它被看成是企业部门的有利因素，不仅可以使企业部门在项目工作中得心应手，还可以降低生产费用，提高产品质量，使企业在激烈的市场经济环境中占有一席之地。

异质性：从实践的视角观察发现，处在不同产业，甚至处于同一产业的企业，它们的本质都会有所区别，所以说，在此过程里出现的胜任力也有差异，这就是企业部门间的异质性。

难以模仿性：由于企业部门的胜任力是经过从创业开始到当前的蓬勃发展过程中各方面的经营与运转，它具有资源融合的特点，这些都是其他企业不能完全模仿的。

不可交易性：这是企业部门的专属物品，是企业部门整合所属员工资本的有机体，别的企业部门是无法经等价交换来获取的。

难以替代性：由于其具有专利性、技术性的特点，是企业部门拥有的无形资产，在企业经济大环境里占有一席之地，一段时间内由于经济环境的变化不大，它也比较稳定，难以被其他主体所替代。

经过各方面的讨论可以看出，胜任力是企业部门所具备的一种其他企业无法比拟的有利因素，在之后的讨论里，还将用到一种由学者Allee提出的模式——维度划分，具体的作用在于其不仅拥有前面讨论的几种性能，还能够对胜任力的内在机制进行深入挖掘的剖析。Allee在20世纪90年代末将胜任力利用这个模式分割成为两个部分，这两个部分之间不仅有着千丝万缕的联系，而且还在各自的基础领域中发挥着应有的作用。

（2）组织胜任力模型的构建

组织胜任力是整个企业在经济大环境下的生存基础，它使胜任力不仅仅局限在员工表现出来的能够与绩效挂钩的超越平常所展现出来的特征（包括实践、理想、期望、经验及行动力等等），还能朝着总体及外部延伸。它的构建需要企业或者下属部门通过整合员工的各项特长及拥有的资源来进行经营，而且组织之间能够形成相互配合的关系，最终能高效地完成面临的任务与挑战。

按此框架构建的组织胜任力模型见图3-7所示：

图3-7　胜任力理论在培训需求分析中的运用

3.3.3.2　任务分析理论框架的整合

根据上述讨论，基本能够将胜任力的维度确定下来。而接下来要做的就是将其划分为更明确更具体的多个部分，以便更有利于预估计算，更符合培训的需要。所以第一步就是要将所有部分划定在一个圈子里，用这个圈子来估算推出整个模型。(www.daowen.com)

（1）核心技术能力维度的划分

依照McKinsey&Company所作出的解释，核心技术能力能够将企业各部门乃至下属员工的各项可发挥的特点有机融合，使工作能够高效快速地完成。它的形成离不开企业部门的经营运转和生产销售，要做到这些需要根据经济环境的变化而不断地革新，因此其处于一种流动状态，是企业不断发展的助推器。

巴顿通过对以往学术成果的细化，将上述两种又划分成了四种，它们之间两两配对组合，共同构建出一个统一体系：

1　雇员的知识和技能；

2　物理技术系统；

3　管理系统；

4　价值和规范。

以上几个方面，在相同的产业下有可能会有某一方面被其他的企业或部门采用并复制，可是由于之前讨论过的特异性的存在，所以并非所有的方面都能够被拷贝，这也决定了企业或部门存在的意义。依照波顿的划分，基本就将整个系统锁定在一个范围圈内。

（2）核心运作能力的胜任力因素结构

核心运作能力作为企业部门胜任力的“基础设施”，一般都是围绕着企业部门中的经理和董事等人来开展的。基于此，之前对它的各类研究、深入挖掘、推行实践等工作都显得有些不够稳健。如同不倒翁那样，如果其中的填充物没有找准位置，就不能使其屹立不倒。也因为这样，本文准备围绕着企业部门里的经理和董事等这些管理层来对它进行深入挖掘、付诸行动、采集数据，并试探性地进行一系列创新的研究。

管理胜任力从了解到深入再到得出结论需要经历漫长的过程，要求先增强对它的理解认识，以此为基础来完成相关的数据采集工作。而采集数据又需要按照确定对象-收集信息-验明真伪-估算预测等等一系列环节在内的一个完整的流程。

3.3.3.3　人员分析理论框架的构建

人员分析其实就是希望通过培训将员工的所欠缺的能力元素补充起来。之前的讨论中基本上已经对企业部门的运转经营的胜任条件和各类模式进行了研究，这就为其打下了良好的基础。基本上利用一问一答的形式了解员工本身的晋升期望、生活环境、脾气秉性等等，挑出有关的重点内容，将培训需求确定下来。

个人分析模块主要是对员工目前所具备的能力与希望员工以后所具备的能力进行比对，判断两者的各项要求有无不同之处。如果各项要求有不同之处，当后者明显高于前者的时候，那么就是需要开展培训的时候了，培训可以使前者提高，使得员工目前所具备的能力和希望员工以后所具备的能力趋同。

个人分析模块主要由以下几个部分组成：

（1）个体胜任力测评：从图3-8可以看出，通过对企业的运行状况的观察和有关资料的统计分析，预测出员工的适应性和企业高层运转的需求，进一步使考察判断和企业战略有机融合。这些也都说明了测评的重要性，类似于效绩预算那样有一定的效果，而且进一步拥有动态性流动性。但是单一的方法无法满足整体的需求。王重鸣对以往的学术成果进行细化，将两种又细分为四种，并自创了多种方法，逐项按层次整理融合，总结出一整套体系，提高了测评的准确率和效率。

（2）发现差距：针对胜任力制定出一个规范，将第一点的结果与这个规范放在一起，找出两者之间的不同之处，基于此加以改进和完善。

（3）寻找原因：对员工目前所具备的能力与希望员工以后所具备的能力进行比对，考察他们的各项要求有无不同之处。如果各项要求有不同之处，当后者明显高于前者的时候，那么就是需要开展培训的时候了。那么在这个过程当中，需要了解为什么会出现后者明显高于前者的这种情况，经过对其的了解找出合理的缘由，并有针对性地开展工作。

（4）选择受训者：通过上面的三个点的研究基本上可以得出整个框架和基本需求，那么接下来就可以依照企业和部门的运转状况以及之后的项目生产任务有针对性地甄选出部分员工来进行培训，以使为之后的工作打下良好基础。因为每个员工都有自身的不同期望和要求，外界的不确定性也比较强，培训不能够使所有人都高度满意，况且还要控制相关的费用，所以，培训只能保证平均满意度达标，全体员工能力与整体水平得到改善。