因为在training needs assessment以往的模型中很少涉及第一、第二、第三要素之间的关联性，所以之后的模型中往往倾向于设计针对以往的模型进行了扩张和延伸。概括而言基本是按照以下两种方式发展：一种方式是严格按照“由前到后”的曲线进行扩张；另一种方式是以工作为核心进行评估，可以展现出来“由前到后”的趋势。

（1）集体培训模型

Humphrey（1990）提出了从整个组织考虑“集体培训”（collective training）的理论，该模型见图3-5：

图3-5　集体培训需求分析模型

集体培训和其他方式的不同之处在于一开始就针对企业的全部情况进行归纳总结和评估预算，其次才是对机构内部的员工进行评估预算。Humphrey在梳理总结前人已有的学术成果的基础上，从企业的视角来解析估算，认为集体培训可分成六类不同的版块，每一类都对其产生影响。只有经由这种形式，方可使所有的企业运转按照企业既定的规划进行。

（2）Weihrich和Koontz的模型

韦里克和孔茨通过对经理层次的员工的研究建立了新形式的training need analysis模型，见图3-6。

图3-6　Weihrich和Koontz培训需求分析模型

这个模型具备了以下条件：首先它将training needs analys的核心置于“人——岗”的有机结合上，有效地结合员工自身和岗位要求的两方评估；其次拓宽了发展历程，除了对现有的情景进行判断，还针对员工日后在企业中的晋升调离等方面的适应情况进行了判断。不仅如此，通过统计和分析企业的运转情况以及有关资料预测出员工的适应性和企业高层运转的需求，进一步使考察判断和企业战略实现了有机融合；再者它采取了差异性的方式寻求合理的估算，这种方式与取得一定效果的效绩预算相似，且进一步拥有了动态性和流动性；最后在进行预估过程中还十分重视员工的适应性。(www.daowen.com)

概括上述模型的观点可以发现training needs analys中二三个基本板块是按照下列原则进行操作的。

（1）组织分析。为了保证培训的筹备和企业的运转与发展以及运营相匹配，培训应该估计出企业营运所需的培训需求。依照企业的运转扩张以及运营目的，估计出企业在日后的生产经营及运转过程中可能会出现的各类问题，通过员工目前的工作状况预测出日后所需的理论实践以及培训的适应性，进一步估算出需要培训的员工的数量以及需要怎样的培训，最后确定出要实现实际效果所需的整体日数，从而估计出具体要什么时候将培训提上日程，避免亡羊补牢。

（2）工作分析。它是指要确定企业员工为了能够使任务顺利开展需要具备的理论技术。它的主要任务是了解与绩效相联系的项目应如何进行操作、相关的规章规定和使得任务顺利开展需要具备的理论技术。它的结果同时推动了日后规划培训内容的进程。为了能够更好、更顺利地为项目提供资源和要素，培训模型要求估计的员工应具有长期的实践。

（3）个人分析。这一点是通过对员工目前所具备的能力与希望员工以后所具备的能力进行比对，考察他们的各项要求有无不同之处。如果各项要求有不同之处，就需要区分各种情况进行讨论：当后者明显高于前者的时候，那么就是需要开展培训的时候了，培训可以使前者提高，使得员工目前所具备的能力和希望员工以后具备的能力趋同；当前者明显高于后者的时候，就要拓宽业务和增加项目的难度，使前后逐渐趋同。因为每个员工都有自身的不同期望和要求，外界的不确定性也比较强，培训不能够使所有人都达到高度的满意，况且它还要控制相关的费用，所以，培训只能保证平均满意度达标，整体员工能力水平有所改善。譬如在进行岗位招聘的时候，应聘本身能力与岗位要求大相径庭，那么即便培训也无计可施。若是只是略有不同并能够改善，那么培训就变得具有现实意义，可以按计划执行。

training need analysis的模型在现实运用和操作过程中仍以传统思路为主，三个因素如同金字塔一样平稳。对于这三个点中哪两个点靠得近，和哪个点距离远的问题，不同的科研人员也从不同角度进行了预估。先从那个点开始着手，哪个为重点核心也不一样：绩效分析主要估计第一点和第二点以及它们的整合体；集体培训则以第二点为整个运转过程的核心来操作；而Weihrich和Koontz更多地将精力放在了第一点和第三点以及它们的融合上。

根据以上的分析可以看出，很多研究人员对传统的模式加以利用并从各自的出发点扩展延伸，可是产生的成果都有自身的缺失和不足，可归纳如下：

存在问题之一：企业整体规划不能全面分析。无论是传统的模型还是延伸扩展的模型，虽然能够考虑到企业的整体规划，可是考虑的只是企业整体规划的表面，无法深入企业规划的本质层面。

存在问题之二：传统以及延伸拓展的模型很少对三个要素进行整体的估计概括。可是一旦对这三个要素进行整体的估计与概括就会出现一系列的问题，即使某个模型融汇了三个要素，但是实际操作起来却不容易使三个要素相互之间产生彼此的互动。因此很多学者致力于寻求一种将三者融汇贯通的路径，第四个要素胜任力就应运而生，并快速发展起来，上升到举足轻重的地位。三个要素不容易存在于一个固定的圈子里。所以以原始的模型为基点，研究学者从不同的视角以及不同的起点对其进行完善，可是这些都无法很好地将各个要素限定在一个固定的圈子里，这样就无法从根本上保证在真正实施操作过程中能够对它们进行整体的估算。

存在问题之三：用绩效间的差异来发现员工和项目的不足，从而采取相应的措施，这种方式虽然在理论上比较方便快捷，感觉准确高效，可是实际操作起来却存在诸多的限制：一项成熟的绩效分析制度不仅需要完善企业当下的经营运转制度还需要对未来预估的经营状况进行准确无误的判断并形成规划，但是纵观现在的大部分企业，仅有极少数的企业可以达到这个标准，并且还不考虑许多不确定因素，大部分无法准确地对未来的经营进行估算和规划。因此，根据上面所谈的问题，采用这种方式模型来估计是片面的、没有实践意义的。除此之外，用这种方式来对企业员工进行培训预估只是表面化地观察到员工在现有工作体系下的操作方法，并没有从员工的个体出发去考察他们真正拥有的和想要拥有的技术和知识，也没有为员工的日后晋升、调离等多个方面进行打算，总体来说太过片面。

存在问题之四：training needs analysis需要的三个要素圈子即便已经划定，可是每个要素都具有不确定性，都是变量。摩尔于1978年搜寻了很多资料并研究了这三种要素的不确定性因素（第一要素有10种，第二要素11种，第三要素15种，这只是大类，底下还有很多小类），随后在此基础上很多学者又拓展延伸了很多类型。虽然说这种模式可能更有利于学者在理论层面深入挖掘和对外扩展，可是在现实运行过程中却存在很多阻碍。实践中运用这些模型进行深入培训估算的企业寥寥无几。一个学术杂志在调查了欧州地区的企业后显示：这些企业主要是由基层经理和其下属员工来进行培训的估算规划。和它类似的是，关于学术的杂志在调查北美地区的企业后，显示在587家企业中仅有25%的企业拥有全套培训评估制度和运作方案。一部分负责培训的员工不能真正了解这些完整的培训评估制度和运作方案，也很难感受到它发挥的实质性作用。这些人不能更深入了解有关培训评估的制度和运作方案或许是因为项目开展很急促。可是，学者的工作就是应该将所有的要素和工作内容都赋予一个一目了然的简短定义，使其成为一个链接培训估算过程中的想法计划和实际操作的纽带。第四要素胜任力的介入就打破了原有的诸多束缚，发挥了一种强而有力的纽带作用。