对培训实践的研究目前较为丰富。相关研究主要从对实践现状的分析入手展开：即主要从规范研究角度研究民营企业员工培训中存在的实际矛盾，探究其存在的根源并提出解决的具体策略。纵观文献，可以梳理出存在的问题主要包括以下几个方面：

一、培训实施的环境与管理前提存在缺憾

民营企业实施有效的培训离不开其固有的体制环境，而民营企业内部的环境的现状则与有效培训的要求存在较为明显的冲突，具体体现在：

（1）民营企业家的权力制约问题

我国早期的民营企业大部分都是家族企业，因此存在着相似的问题。例如：研究表明，我国浙江周边地区家族企业数量众多，且股权结构存在较大问题。企业负责人的股权所占比重常常在70%以上，剩下30%大都为亲属入股。另外，有些学者对我国2000多个民营企业开展了调查研究，结论是：当前我国民营企业往往都存在着家族式入股控股问题，企业的决定权、领导权广泛集中在企业核心管理者一人手中；家族人士在企业中大多都处于关键职位上。许多民营企业领导者秉持的思想和领导途径仍然保持在之前的轨道上。这一结论涵盖了当代民营企业领导者的广泛领导特质。民营企业的家族式的领导方式，在公司创业初期是可以理解的。在公司创立时，家族式的领导方式可以避免人与人之间的不信任，避免从外部招聘管理者给企业带来难以承担管控的风险，也可以加强员工之间的凝聚力。但当公司由创立阶段发展到成长期之后，家族企业在领导上的缺陷将日益凸显。由于民营企业大多是一人做主的领导方式，加之家族企业的排斥外人的心态，导致家族企业在用人时显现出对人的不信任、任用亲信等问题全部显现出来。这对于企业的发展具有相当严重的危害。例如：①企业缺乏足够规模的可信任对象，只有依靠血缘或亲缘纽带，这使得企业中人际关系过于复杂，凝聚力不足。②人才需求的满足程度降低。由于当代企业对优质人力资源的需求很高，民营企业想发展，高级领导者只靠家族成员无法确保企业的健康发展。③创造力不足。若民营企业中关键职位均由亲人占据，那么其得到信息可能很少，思想受阻、创造力不强。④家族成员在企业中掌管着众多资源，因此导致了外聘人员受到排斥和挤压，加之初期就参与创业的其他核心人员也同家族高管成员一起执掌资源，由此外人难以进入关键领导岗位，招聘员工也不会对企业保持足够的忠诚度。

民营企业中人力资源培训的关键任务就是培养出与企业发展策略相匹配的杰出员工团队，开发出企业员工的潜力，鼓励员工充分发挥自身的主动性、创新性。由于大部分民营企业属于集所有权与经营权为一体的企业。高管在策略选择时，只需要对少数出资人负责，无需关注大部分员工。当前民营企业广泛存在高管一人决定一切的管理方式。这一切在企业创立早期功不可没，但当企业发展进入新的阶段后，随着企业规模的扩大，若继续沿用这一方式，则可能导致企业经营的失利。这种体制模式致使员工培训是否能够真正开展和能否取得预期成果都取决于高管层核心人物一人，蕴藏着很大的风险。

（2）家族化管理模式的制约

家族企业中的人才领导模式也会随着企业的发展而慢慢地发生变化。许多例子表明，家族规章仅对创立公司有利，并不利于企业长远的发展。研究中通常关注的是对于许多家族制民营企业而言，其主要经营者是否仍然采用家族治理模式，这样的模式对于企业员工的忠诚度将产生何种影响，现有文献缺乏对这一问题的研究。我国对于民营企业人力资源管理的调查仅仅集中于员工招聘、员工培训、绩效考察等基础性的人力资源管理领域。从民营企业的发展过程来看，民营企业是以亲情为联系纽带，关键职务由各类亲属担任。这样的组织结构使其他员工在企业中没有归属感，更谈不上责任感，长此以往，会对企业产生不信任感，更不会以全部的激情去完成自身的职责。同时高管亲属之间也很容易产生问题，特别是会产生对比心态，最终会以大家长的意见行事，这就是专断的表现，终将导致企业的凝聚力不足。如此会限制企业的发展，甚至导致企业的经营失败。家族制限制了民营企业的发展，民营企业不应沿用这种制度。

另一方面，作为员工培训管理前提之一的员工招聘管理也存在不少缺陷，从而使得培训管理难以发挥应有的作用：

（1）招聘工作缺少科学规划

企业人力资源招聘员工的需求信息主要来自于各组织的报告，当部门缺乏特定职位的员工之后，由该部门负责人向人力资源部报告，由人力资源部来开展招聘工作，为该部门寻找适合的人选。但人力资源部往往在招聘任务开展之前未能制订合理的计划，只是根据上级部门发布的招聘信息，等待应聘者上门，还是适应不了企业对人才的需要。纵观大量的民营企业，均存在这个问题，它们在招聘前未能很好地与企业的发展策略结合，制订出较为客观的人力资源招聘策略，总是力图以最小的人力、物力、财力招聘更多的高素质人才。这些企业的招聘过于表面化，大多是在人才缺乏或是员工离职之后进行招聘，其目的仅仅是补充空缺岗位而已，之后由于缺乏完整、规范的招聘策划书而无法有效使用新员工，导致其很快离职。

（2）企业缺乏主动招聘的意识

近年来毕业生数量庞大，可供给的职位却不多，致使各企业在招聘员工时产生这样一种观念，即企业不可能招不到人，企业主管认为只要有了招聘信息，就会有应聘者，他们觉得最后能否录用完全由民营企业高管说了算，一些对企业有意愿的人不被看重，而这些人恰恰是企业最为需要的人才，能够为企业创造更多的价值。这些不积极的错误意识是不利于招聘员工的，当前的人才市场竞争激烈，企业与求职者会产生一些信息不对称，而且高素质有技能的人未必会主动应聘特定的民营企业，获得这类人才往往需要企业去积极寻找。

（3）招聘人员不够专业

招聘也是企业对外进行自我展示的时刻，招聘者的挑选变得非常关键，招聘者是企业的形象，招聘者的素质关系到求职者对企业的印象，不过不少民营企业并未充分意识到这一点，常常是需要时临时组成招聘队伍，招聘员工的人力资源管理人员缺乏职业道德、正规才能、正规培训，不能招贤纳士，不善于运用各种招聘技能，与应聘者缺乏有效的交流，使求职者对企业产生不良的印象，导致优秀的人才对该企业的兴趣下降，极有可能放弃求职意愿，从而使企业在招聘过程中成本提高，效益下降，进而产生“招了走，走了招”的恶性循环。

（4）招聘形式单一

企业在开展员工招聘时，需要通过口试来挑选适合需要的应聘者，企业可以根据职位的要求来选择不同的口试方法，比如有面谈法、答题法、情景模仿法、无组织探讨法等等，这些方法均具有恰当考察应聘者整体素质的功能。但在现实招聘活动中，不少民营企业唯独选择面谈法来考察人才，这也导致有招聘者的主观成分在结果中占据较大比重，影响了招聘的效率，这不仅是对求职者的不公平，也是对企业的不负责。

二、管理层对培训意义的认识不足

姚力、杨雪方、田华杰、廉志传、刘红升等学者对此从不同角度进行了探讨；最终得出的结论主要体现在以下几个方面：

（1）公司组织安排与员工配制正式化水平低

企业若要不断发展，就需要重视人力资源的有效开发，但能够早早意识到这一点的民营企业寥寥无几。在企业创立早期，创业者大多看重企业的诸如土地、厂房、设备、资金等硬件建设水平，而不太可能将大量的心思花费在人力资源管理上，致使人力资源管理规范缺失，岗位职责不明确，界限不清晰，整体上处于一种深度混乱状态。在许多知名大型企业中均设有人力资源管理组织，但相关的管理体系中的问题也十分突出，而民营企业若要长久发展，就必须完善公司领导过程中的“六大领导板块”。随着时代的发展，我国许多民营企业开始逐步完善人力资源的管理。而要改变前述低效的人力资源开发与管理的状况，就必须合理设计相应的人力资源管理组织体系。

（2）缺乏正确的人力资源管理理念

在许多家族式民营企业特别是中小规模企业中，许多经营者人力资源管理的理念不清晰，即便设立了人力资源组织大多也是形同虚设。许多中小企业领导者还未意识到人力资源管理在企业发展中的作用，更谈不上积极展现人力资源管理的作用。在这一点上，有的民营企业表现出来的态度极为淡漠。同时，民营企业虽然逐渐意识到了人才培训对人力资源管理的关键作用，但由于受到传统意识的影响，对人才培训的担忧仍然较重。究其原因，一则由于人才培训是一个渐进的过程，时间长，花费高，故其投资意愿不高；二则担心培训后人才将流失。出于这种复杂心态，很多民营企业经营者在日常工作中重视使用人才，但较为轻视培训。另一方面，许多经营者认为人力资源管理仅仅就是一些发布招聘信息、接受信息、负责登记表格等事务，致使企业人力资源管理职位的重要性往往被忽视。

（3）企业不看重人力资源开发与培训

我国不少民营企业领导者单纯将员工视作工作的工具，而不是资产的累积，由于员工流失率高，企业往往采取放弃培训的方法，而哪怕是有限的、表面性的培训也只是为了目前任务或发展需要而开展的培训活动。缺乏发现人才、培训人才、选拔人才的观念，导致企业的人力资源质量难以提升，最后企业培训失败，没有发挥人力资源的潜能，无法最大限度地激励员工，更无法提高员工工作的积极性，对于企业未来的发展难以发挥应有的作用。

（4）缺乏正确的培训理念

一些民营企业管理层企业对培训本身并不认同，他们甚至觉得培训对企业并无多少实际意义，纯属浪费资源。还有些民营企业经营者心胸不够开阔，认为把员工培训好后是为他人服务。此类管理思想肯定会影响到完善的培训系统的创立和培训活动的开展。企业在招聘员工时，只是考虑员工能否适合该职位，只要求员工简单顺应职位的需要，而忽视了员工岗位素质的提高，这种人力资源管理观念常常造成人才流失，员工的能力长久不能提高，对企业的忠诚度减弱，逐渐丧失信心，最后外流去追求最大的发展前景。

（5）漠视人力资本的投入

近年来，我国企业面临着残酷的竞争，若要从中脱颖而出，获得长久的发展与创新，就必须做好员工培训。只有做好培训才能为企业发展提供充足的人力资源。但是现状却是民营企业对于员工培训进行投资的态度较为消极，另外就是民营企业还未认识到培训人才的关键是设计一个符合自己发展策略的培训制度，在这种情况下，企业的管理者们大都采取一种懒散的态度。由于大多数民营企业规模有限，可供分配的资金常常很少，特别是对资金极度匮乏的中小民营企业而言，拿出一定的资金用于员工培训是非常困难的。许多培训也是因为资金问题作罢。加之培训所需要的各种条件都无法保障，培训方法也多限定于一人上课的简单培训的模式，虽然企业拿出钱来做培训，这对企业和参与培训的员工而言是良好的机遇，但是之前的经历表明：当学习者的技艺能力得到提高的同时，人才的离职的速度也在加快。因此许多民营企业选择了放弃培训，从而导致了人力资源存量与质量不断降低，长此以往带来了严重的后果。除此之外，许多企业对老员工的培训力量不足，只是倾向于新员工的培训和发展，这将不利于企业未来的发展。(www.daowen.com)

（6）员工离职影响企业培训的主动性

民营企业特别是中小民营企业本身人力资源较为匮乏，主要体现在下面两个方向。

一是大量的中小企业普通职位用工不足

从市场角度考察，中小企业在劳动力市场中处于较低的位置，应聘者会首先考虑国有大中型企业及外资企业，那么作为当地的中小规模企业，就经常面临员工短缺的窘境，而且随着我国人口增速的趋缓，这种趋势可能会愈来愈严重。

二是人才队伍不稳定、流动性大

中小规模企业中许多处在管理岗位的员工在企业工作一段时间后，常常会选择离职，人才特别是重要人才的离职，必定会影响企业进行员工培训的主动性。

上述因素致使企业在开展员工培训时处处谨慎，加上一些企业法律运用能力不足，对一些员工培训完即离职的现象无可奈何。

三、缺乏系统化培训系统的有效设计

只有创立系统化、正规化的培训系统，才能保障员工的培训任务能获得相应的成果。创立一个完备的人力资源培训系统关键在于：员工培训需要规划、实施培训规划方法、培训任务完成后的培训评价三大组成部分。目前我国许多民营企业都在不时地对本公司员工实施一些培训计划，但是这些培训并未结合企业的现实需要采用相关的培训方法，看重短期内收益并未考虑企业的长期规划，只是一个模式而已，最后导致的后果就是员工并未获得能力的提升，企业也没有从中获得任何收益，这种模式上的培训只是在消耗时光。存在的主要问题：一方面，杨雪方、俞来德、李志、于潇等学者通过研究后提出许多民营企业对员工培训需求的科学评估不足；另一方面，国外一些企业的人力资源培训机制垂青正规化。着重培训员工的正规知识与正规技能。其形式主要有两种：岗前培训与在职培训，培训着重当代化，不断进行理念和方式的创新。但当员工掌握了更正规的技能与更深层次的知识目标时，他们就可能寻求更好的发展机会，从而产生员工流失问题。这样会深深影响企业对员工培训的兴趣，从而导致企业漠视自身对员工的培训，进而缺乏长久的谋划，而是单纯依靠外部各类组织的培训。如此一来，企业自身对员工的培训严重缺乏，而企业外部的培训组织得到了较大的发展。

四、员工培训缺乏有效的整体规划

国外针对实践的一项调查显示，高效率工作与组织效率有关系。因此面对市场竞争的现实，许多发达国家对于本企业员工的培训以及员工潜能的开发已慢慢形成系统，同时包含其企业的特性。西方的一些大企业的人力资源培训体制看重的是正规化，关键是培训员工的正式技能与正规才艺。其形式主要有两种：岗前培训与入职后的培训，培训看重现代化，不断地改变培训理念和方式。当员工掌握了更正规的技艺和更好的技能时，他们会提出更高的薪酬要求，从而产生了员工离职的问题。这样就削减了企业对员工培训的主动性，从而使企业不再看重员工的培训任务且无长久的规划，很多民营企业单纯依赖外部组织的培训以及学校组织的培训，致使培训活动畸形发展。

另一方面，主要是培训的目标和内容不合理。具体表现为：企业培训目标与企业的长远目标不相匹配。一个企业，若要完成组织策略目标并维持强大的竞争力，员工的培训极为关键。因此，培训任务需要结合企业的产品交易战略与策略，唯有如此，才能较好地实现组织的宏观目标，才能较好发挥组织对员工培训的影响。然而，许多民营企业在实践中未能做到。企业应根据组织策略目标和标准对员工制定合适的培训规划，以保证组织工作的顺利开展，进而促进企业的良好发展。再次就是企业培训过于表面化，缺乏现实针对性。目前的大多企业在开展培训时，常常忽视了员工的现实需要，而仅仅是为了顺应主管人员的需要和指示来完成培训任务。这就使企业的许多培训方法无法适应当代的发展方向，而且也未构成一个完整的培训系统，要么培训方法陈旧，要么就是简单照搬西方发达国家的培训方式。由于缺乏联系自身创立的过程，致使效果不佳，最后不仅浪费了宝贵的资本还未达到令人满意的培训效果。

五、培训成果与绩效评价的缺失与不合理

姚力、俞来德等学者对某些民营企业的培训开展了实时跟踪，结论是：许多企业在对员工进行培训之后，就闭口不谈该次培训事项，并未进行培训后的评价。而优秀的培训评价体系对团体培训事项来说有非常重大的作用。只有经过严格的主客观的评价，才能更好地评估员工的培训成效以及此次培训的意义，也才能使员工积极地履行工作职责，使员工对培训有更多的期待，避免形式化，避免资源的浪费。

许多民营企业都认为对员工的培训只是一种模式。特别是中小民营企业，他们常常忽略了对员工的培训评估，本质上未创立正规的人力资源培训制度。

六、培训总体水平不高

我国的中小规模民营企业在员工培训上存在着很多问题：首先许多企业规模小，没有足够的物力开展员工培训；其次，对于民营企业来说其本身也无完备的培训系统来支撑，加之出资培训还存在着人才流失的风险，因此很多中小规模民营企业不想积极出资，更想将这些资本以及自身的活力用于建设厂房和规划厂房。但是这些经营者却没有认识到，想要企业永久稳定发展，培养员工的信任感是很关键的，这样也符合企业的成本效益原则。唯有如此才能使企业和员工做到共赢。另一方面，在培训活动中，除发生培训成本之外，还存在员工使用成本。从企业长久发展和企业远期效益角度对比衡量，展开企业员工培训是一种与成本效益原则相匹配的明智选择。

学术界对此进行了研究，也得出了一些相关的结论。例如：高明认为当前员工培训的方法简单、技能开发不足。蒋赟指出我国民营企业培训投资总量严重不足，培训投资观念存在较大的误区，培训投资收益不高。何俊明指出民营企业开始重视员工培训，但是总体上培训水平较低，培训效果不佳，培训缺乏系统性，培训内容杂乱无章。傅跃琴、李汝义指出民营企业培训现状不乐观，在培训制度、观念、内涵、主体及程序上有很大的缺陷，92%的民营企业无完备的培训系统。梁红伟指出民营企业员工培训组织松散、缺乏足够的培训力度，培训系统没有针对性，培训档案管理混乱，培训需求工作差，培训效果提高难，培训执行力不够。周评指出民营企业员工培训存在五大问题：定位上的问题、观念上的问题、方法上的问题、内容上的问题以及效果上的问题。李琪认为民营企业员工培训计划性不断得到加强，培训的参与性逐渐增强，培训内容和形式逐渐多样化，但是培训效果依然不理想。雷敏指出当前民营企业的培训观念过于短视，培训投入过低，培训效果不佳。刘艳莉认为民营企业对员工培训的重视程度不够，培训内涵没有针对性，培训力度不够，管理人员素质较低。王运丰指出民营企业员工培训没有客观性与规则性，培训程度不够，民营企业从业人员水平低，培训水平不高。杨证帆指出民营企业员工培训投入严重不够，没有培训热情，培训的成效差，员工流失严重。刘凤英指出民营企业员工素质较低，培训效果不理想，培训系统不够完善，培训方式单一，培训与企业的发展脱节。马猛指出民营企业员工培训规则不够完备，培训制度不健全，培训管理工作落后，培训系统不全面等等。

当前，我国民营企业员工培训的情况是不乐观的，它不可能效仿大企业的做法，自己建立培训基地或模拟教育，甚至从外国中小企业员工培训的经验那里获得的启示也非常少。当前我国的民营企业员工培训，或是因为缺少相关的培训制度，或是由于这些企业还没有找到一个有效的方法。由于员工培训不能很好地为企业服务，民营企业也常常只看重基础投资，但这种情况又无法提升员工的素质，造成企业软件的发展跟不上硬件的发展需要，软硬件无法有效协调好，致使基础投资的效果也不佳。因此，民营企业对员工培训的态度很矛盾，进而造成民营企业人力资源管理的失败。民营企业如何依据现实开发出一套合适的培训方法，是许多民营企业需要解决的问题。

我国大多数民营企业的管理者还保留着先前的旧观念，单纯借助企业既有的管理制度和基础规范来约束员工。随着时代的变迁，人力资源的管理方式也产生了巨大的变化，在员工身上体现的是人性化的管理，从员工的角度看，分析员工的需要，是企业与员工关系的关键点，唯有如此，才能实现两者的共赢。人才培训不可能一蹴而就，而是一个渐进的过程，企业要从现实入手，结合企业自身发展的需要来挑选适合企业发展所需要的人才。如今，作为民营企业人力资源主体的人才所经历的培训大多都是为培训而培训，而不是为满足企业的真正需要而进行的培训；同时，培训的内容虽然名目繁多，但真正运用于实践中的只是其中的很少一部分，这种表面上呈现出的培训效果不仅消耗了大量宝贵的时间，而且还无端耗费了大量的人力、物力、财力。民营企业的这些现象不仅仅是企业自身的问题，而且还是一个环境的问题。

在员工成为现代企业获取竞争力的重要部分的今天，对员工培训的计划性投资能为企业带来特有的、独一无二的竞争力，员工成为企业获得利益的关键因素，企业对员工的要求越来越高。好的才能、好的管理力、好的自身发展、好的战斗力、好的工作任务、更正式的职位素养、更好的产出力、更好的素质、跨组织互助等都是企业对员工的要求。而员工要经过合理的培训才能达到组织的上述要求。

通过以上分析可以看出，培训不仅能够使员工尽快熟悉民营企业的相关业务知识，提高其业务能力，还能够增强民营企业的市场竞争力。因此，科学有效的企业员工培训是民营企业生存和发展的动力。然而，大多数民营企业将员工培训视为一种成本，忽视了培训的作用，从而没有重视企业员工的培训工作，相应的投入严重不足。另外，民营企业员工培训的目的不明确，内容和方法不科学，加上缺乏有效的培训效果评估系统，大大降低了企业员工培训的作用。民营企业的发展与人员的贡献是密不可分的，特别是市场业务员素质的高低将在很大程度上决定民营企业的发展速度。但是，针对民营企业市场业务员培训的研究几乎空白，因此，本书通过构建民营企业市场业务员的培训模式，明确培训的内容、方法及评估系统，对于提高民营企业相关人员的整体素质和业务素质，增强民营企业的市场竞争力具有重要意义。

随着我国经济发展速度的加快，许多民营企业在人力资源培训方面取得了长足的进步，但与发达国家相比，仍然存在差距，国际上的先进经验仍然值得我们借鉴。据调查，当今先进国家在企业培训上的出资占企业总利益的7%，在我国则不足1%。随着科技的迅速发展，民营企业资源条件的变化也日益加大，现有人力资源也在逐渐贬值，产出时间较之以前大大缩短。另一方面，产业结构也出现了剧烈的变化，劳动力资源因此也发生了巨大的结构性流失，这使得民营企业培训任务变得更加关键，这一趋势已日益明朗化。

上述问题均为众多学者在研究中发现，同时在培训过程中还存在其他一些问题。皮尔认为培训过程中的态度很重要，适当的激励能够增强员工的积极性，增强培训效果，但是大多数民营企业缺少有力的激励政策。沈志莉指出不少民营企业缺乏有效的培训系统。在培训过程中应该有正式的部门组织和员工开展员工培训，制订培训方案和规则，开展培训并评价培训效果。蒋赟建立了民营企业员工培训系统，认为员工培训包括培训需求确立、目标设置、培训计划拟定、培训执行和培训评价5个方面，并需要培训支持系统的辅助。薛宝飞认为民营企业培训存在以下问题：培训与企业需求不对称、相关组织和人员配置不合理、发挥区域优势不明显、急需建立健全的培训评估机制等等。杨雪芳等研究指出民营企业员工培训系统不完善，企业不注重培训需求分析，培训内容与企业的发展分离，培训的方式过于单一。李海艳指出民营企业的员工培训与企业的策略不相关，培训缺少需求方案，培训内含不完善，培训样式单一。曾妮认为民营企业员工培训缺乏以人为本的培训思想，缺乏对企业文明的培训，缺乏沟通和反馈意识。陈彦丽认为民营企业员工培训的目的性不强，培训技术和方法落后，培训的约束力不强，培训缺乏科学有效的培训评价机制。吴超指出民营企业员工培训的目的不明确，培训重视程度不够，培训技术和方法落后，培训缺乏科学的评价系统。周玲莉指出民营企业员工培训目标和内容不合理，缺乏系统的培训系统，缺乏健全的培训评估系统，缺乏正确的培训理念等等。

在此基础上专家提出了许多对策建议。还有一些文献紧密结合特定地区以及特定行业研究了民营企业员工培训存在的诸多问题（包双山、刘飞、林开伟、邓志华、廉志伟、谷成杰等）。针对上述问题，提出了提高管理层对培训必要性的认识、科学评估员工培训需求、优化员工培训系统设计、强化培训整体规划、建设科学的培训成果与绩效的评价机制、着力提升培训总体水平等有针对性的对策。另一条脉络则是引入实地调研方式（高福霞等）分析培训存在的问题，成果与规范分析的结果大体一致。

随着当代经济的迅速发展，民营企业在管理人才时意识到了人力资源的关键性作用。很多企业制定了人力资源规划，并利用规划促使人力资源为企业提供更好的服务，从而使企业从中获益。同时，一些民营企业管理者本身并不具备相应的才能，因此会聘请正规的培训组织来规划该企业的发展策略并协助企业谋划科学的员工培训目标。目前许多民营企业管理者逐渐开始接受这样的理念。

当前我国民营企业在人力资源管理方式上存在着相同的困难，即由于人力资源管理观念与现实的冲突，因而在筹划相关的企业策略方面要考量相关的现实。由于在企业创立早期或发展早期，企业管理者会在一定范围内将资本投入到研发和生产中，并非会投入到人力资源领域中。但当企业到达稳定或迅速发展阶段，人才对于企业的发展就会非常关键。这时候，如果这些民营企业还在沿用先前的人力资源管理方式，就会变成企业发展的障碍。当今民营企业的核心观念都是以人为本，企业的高级管理者与所有人都一直秉持这一理念，可在执行过程中，却将人的理念与客观举措混淆了。而且，由于当今世界人才流动性很大，对中小企业与一些发展还不稳定的民营企业而言，人力资源的投资往往很大，导致企业的负担加重，为了防止人才的流失，在人力资源投资中会更加谨慎。为了适应企业的迅速发展，他们会非常需要领导型、科技型人才的加入。大部分民营企业从外部招聘员工，这些员工并非来自本企业，也未经历过本企业的培训过程，因此难以制定出适合本企业特征的人力资源培训规划。相应地，也难以为企业的长远发展提供优质的人力资源。