美国哈佛商学院著名管理学家波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值如果超过其成本，便有盈利；如果超过其竞争对手，便拥有更多的竞争优势。价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。在这个系统中，各项活动或子系统之间存在着一定的联系。

如前所指，汽车企业的生产经营系统是由研发、采购、生产、运输、销售、服务等六个环节或子系统集合而成的。企业的生产经营是创造价值的过程，而最终产品的价值是由以上这些子系统的有形价值以及品牌、服务、声誉等无形价值整合而成的。理论研究和经营实践表明，创造价值和整个过程并非都由一个企业来做最好，而是在不同方面或不同环节具有创造价值优势的企业分别发挥自己的优势，最后再进行价值整合，效益可能会更好。因为从经济学的角度看，企业是与市场相对应的配置资源的一种结构。企业在哪些环节配置资源的效益更高，就把哪些环节纳入企业内部来做。反之，若市场中其他企业比自己做得更好，则不一定非得自己做，而是可以通过市场与其他企业的交易来获得。

20世纪初，亨利·福特生产了T型车，不仅自己制造零部件，而且还经营橡胶园来为轮胎生产提供原材料。后来，几乎所有的汽车企业都没有再自己生产橡胶的了，但大多数还是保留着零部件分厂，为整车配套。其实，专门的零部件供应商比你更高明，产品质量更高、成本更低，所以就没有必要再由企业自己来生产配套件了。于是，降低自制率、实行全球采购以及零部件厂独立就成为一种趋势。到今天，有的汽车制造厂实际上就是一个整车装配厂。至于材料和产品运输，国外的汽车企业也都已委托给第三方物流来完成了。总而言之，一个企业并不需要人财物、产供销全都自己管。从国际大趋势来看，企业专业化分工越来越细，搞生产的专门搞生产，搞销售的专门搞销售，这样才可以一门心思把自己范围内的业务做得更精、更细。另外，我们通常所说的生产经营系统集成，是就整个产业而言的；而所谓的产业是多个企业的集成。这就意味着，生产、运输、销售等经营活动并不都需要归属于单个企业或都集中在一个地方，“集成”并不等于“集中”。

在传统的汽车产业，主要都是以规模化生产和销售来建立竞争优势的。但由于生产技术易于模仿和学习，并且完全依赖自己的销售部门进行市场拓展，又存在成本高、对特定细分市场反应迟缓等不足。因此，国际上一些大的汽车企业正在重新调整竞争战略，放弃那些平庸的竞争资源，以培育和打造新的具有竞争优势的资源。例如，福特汽车公司认识到，在企业新的发展阶段和新的竞争环境下，生产和销售已不能塑造其竞争优势，福特的优势应该建立在现代汽车业竞争的制高点——设计和品牌经营上。因此，他们拟采取“有所为，有所不为”的战略安排，退出直接生产和销售上的竞争，着力通过设计和品牌经营形成新的核心竞争力，以此带动其在更大的市场空间和未来成长性上创造新优势。(www.daowen.com)

加入世界贸易组织后，汽车服务贸易的放开对中国汽车服务业是巨大的挑战，可以说，谁控制了服务贸易体系，谁就控制了市场，这一点国外汽车公司认识得比我们早。因为服务不仅能有效地带动营销，而且能获得可观的利润。

在欧美一些发达国家，汽车的销售利润仅占整个汽车业利润的20%，零部件供应的利润占20%，而近60%的利润是从服务中产生的，服务是汽车价值链上一块最大的“奶酪”。因此，中国汽车业应由重视从生产环节获得利润向通过全价值链获得利润转移；下功夫开发好汽车服务这一片处女地，紧紧抓住“卖服务”这一巨大的商机。