人才是汽车强国的根基，因此，为建设汽车强国需要从战略的高度去重新认识有关人才的问题，并制定出一个适应汽车强国需要的人力资源战略。关于人力资源战略的内涵，大致上应包括如下四个方面：

1.高瞻远瞩，制定人才发展战略

做强汽车产业靠人才，人才发展要谋划。人才战略指的就是人才方面的谋划。中国加入世界贸易组织之后，外国资本、外国企业纷纷涌入，中国的汽车企业不仅面临着人才个体和人才群体的素质竞争问题，还面临着战略层面的竞争问题。古人云：“上兵伐谋”。在“人才大战”中，如果没有一个战略，那就只有挨打的份儿。而事实上，我国的不少汽车企业是生产经营有计划，人才发展没计划。事实上，企业的“企”字，就有企盼、谋划之意，意为企业家要对企业有长远的谋划。从理论上说，凡超过500人的企业，都应该有一个人才发展战略。

制定人才发展战略时要讲究针对性和前瞻性。所谓针对性，就是要结合国情和企业的具体情况。目前，国内汽车生产企业人才匮乏，主要体现在：

1）合格的管理人员，特别是高层职业经理人奇缺。

2）懂市场的营销人员奇缺。

3）产品开发和制造技术人员缺乏。

4）发展战略研究、分析人员缺乏。

所谓前瞻性，就是要从长远考虑。例如，欧盟一些国家非常讲究企业如何避开“未来人才陷阱”。企业老总加几个“总××师”，在某个年点或在两三年内先后离开企业，这个年点发生的关键人才空缺就构成了企业的“人才陷阱”。避开“人才陷阱”的关键在于有计划地补充接班人，并保持他们的杰出性，这是人才战略必须考虑的问题之一。

英国、德国在制定人才战略方面的特点是注意前瞻性，关注未来冲击。例如，如果一个科学发现带来了理论上与技术上的突破，那么下一步可能要带来生产上的运用。因此，就需要从大学专业设置上加以准备，因为人才培养是一个较长的周期，经过若干时间的准备，人才成长起来了，正好为社会所用，从而促进社会经济的发展。

应该说，优秀的制造技术工人也是人才，但无论从国内或国外情况看，还是对目前和长远的考虑，都将是异常紧缺，故必须引起高度重视。

最近国外报道：美国汽车业正面临技术工人匮乏。据估计，在今后8年内，美国汽车工业中将有25万名蓝领工人达到退休条件（工作满30年），虽然不一定会全部离开，有些人将超龄服务，但作为一种预见性的担心，这一情况也正在引起汽车业的注意。

美国是这样，中国汽车企业估计也存在同样的问题，故企业在制定人才发展战略时，对此应予以充分考虑。

2.立足竞争，引进优秀科技人才

目前，从国际上看，发达国家和周边地区都在千方百计地争夺人才。

美国国会有一份人才引进计划，每年引进的人才数量为20万人。

美国引进人才的战略是“极富活力”和“卓有成效的”。现在，在美国的留学生人数约占世界留学生总数的1/3。美国的一些重要的高科技发明都是在移居美国的科学家的参与或主导下实现的，这是美国科技创新的最大优势。美国将继续同各国争夺人才，因此各国都面临着严峻的挑战。

另外，为了引进人才，各国都制定了一些优惠政策。例如美国移民小组通过一个法案，撤销了外国科技人员在美工作的限制。日本提出，要使在日的外国科学家人数达到本国科学家总数的1/3，也就是要加大吸引外国人才的力度。移民政策一向很严苛的英国也向信息技术人才放宽了“劳动许可证”制度，只要是掌握有信息技术的人才，就可发放劳动许可证。

当前，国际人力资源的争夺战主要围绕优秀科技人才，特别是具有创造精神的技术精英来进行。例如创始于1977年、已有员工41000多人的全球第二大软件商——美国甲骨文（ORACLE）公司，其成功的重要因素就是重视对优秀人才的引进。为了招募人才，甲骨文公司经常会有大手笔，比如将哈佛大学某届管理班的全部学员悉数招进。为了自主开发软件，甲骨文公司拥有一支强大的研发队伍，人数超过2000人。与众不同的是，这支研发队伍里有一个由40名技术精英组成的核心团队，他们是公司技术的心脏，其他所有研发人员的工作都是建立在这支核心团队工作成果之上的。为了保持这支团队的稳定性，留住这批精英人才，甲骨文公司可谓是不惜代价，给他们提供了首选和多选股票的特权。在这个群体里，任何人只要参与过几个版本软件的开发，就可得到多达七位数的股票奖励，它足以成为一笔非常丰厚的退休金了。

甲骨文公司的经验还表明：在引进人才的同时，还必须留住人才。为此，世界各国都采取了一些吸引和留住人才的措施。例如，美国凭其先进的高等教育系统、世界级的研究设施和发达的知识密集产业，网罗了全球的优秀人才。欧盟在建设“知识欧洲”的战略基础上，还促进了研究人员在欧盟区内的虚拟和实质流动，以遏制他们向北美的外流。例如，英国便提高了原有的对博士的津贴标准。

企业的竞争归根到底是人才和人力资源的竞争、人员素质的竞争。有了人才，企业小可以变大、弱可以变强、后来可以居上。

由于外国汽车公司的大量涌入，其在华业务迅速扩大，植根本地化的过程也是其大量吸收人才和低成本挖掘人才的过程。外企的高收入和内部矛盾较少，可以充分有效地吸引精英人才。对国内汽车企业来讲，则面临着人才的第二次流失。

所以对我国汽车企业来说，目前最主要的任务是留住人才，而留住人才的关键是用好人才、信任人才、依靠人才。为此，要创造良好的环境，形成良好的氛围，要放手使用，责、权、利相一致，让人才能真正发挥作用，实现其自身价值。(www.daowen.com)

现在，人才的“价廉物美”时代已成过去。为了引进人才、留住人才，我们必须彻底抛弃陈旧的传统观念。我国国企过去享有的真正优势是对高质量的人才支付了低质量的工资。传统国有企业工资制度的基本特征是：每天生产200个零件的人和每天生产100个零件的人，都拿150个零件的工资；也就是说，高素质的人拿走的比带来的少，而低素质的人拿走的比带来的多，由此维持企业的收支平衡。在经济学上，这叫“强制混同均衡”。即使到现在，国有企业用人也仍然只问价格不问能力，如果能力高要价也高，国有企业就不会录用。而外国企业工资制度的一个基本特点就是“优质优价”——首先考虑你能创造多少价值，然后再考虑给你多少工资。只要你能为企业增加1000万元价值，就是给你900万元也合算。

3.观念更新，重视人力资本投资

据报载，美国《福布斯》杂志在评选全美最有活力的100家公司时，共有6条衡量标准，其中有一条是“能否创造真实价值的人力资本”。

什么是人力资本？一般而言，人力资本是指存在于人体之中的具有经济价值的知识、技能和体力（健康状况）等质量因素之和。人力资源不等于人力资本，人力只有经过培训才能真正成为资本。值得注意的是，重视人力资本投资，已成为知名跨国公司的共同做法。西方的一些先进企业，继设立CEO（首席执行官）、CFO（首席财务官）、CTO（首席技术官）等职位之后，又有了CKO（Chief Knowledge Officer），即首席知识官（又译为知识总监）这一重要职位，主要负责将员工的知识变成公司的资本。

为了将知识变成资本，企业必须对员工进行培训。关于企业培训，业界流行的一句话非常具有说服力：有战略眼光的企业家不一定直接过问培训，但重视培训的企业家一定具有战略眼光。应该说，对人才培训的投资是个长线投资，也许在5年内才会有成效，10年以后就会大见成效。在人力资本上的投资，事实上是一项高回报率的投资。在西方国家，曾有人做过统计，在人才培训上投资1元，将会得到50元的回报；也就是说，投入与产出比可高达1∶50！

德国大众公司很有远见。2000年年初，它在中国再投资135亿元人民币，而其中相当一部分被指定用于对技术人才的培养。德国大众公司从上海大众公司、一汽—大众公司选拔出40名顶尖人才送到德国培训三年。

国外的大公司如此，国内的一些汽车企业亦开始重视人力资本投资。例如江淮汽车公司执行了一种“40+4培训法”，这是该公司实行的一种全新的员工培训机制。全公司8000名员工在一周工作40+1时的基础上，免费参加每周六上午的培训学习。江淮汽车原董事长左延安说：“企业的竞争将从规模竞争到品牌竞争，再到人才竞争，最后是学习力竞争，提高单位与个人竞争力的最有效途径就是培训。”学习是一项回报极高的投入。一个工厂即使在物力资本方面投入再多，拥有一流的设备和最现代化的厂房，如果在人力资本上不投入，那么企业的运行效率也一定很低。

然而，要让中国汽车企业的领导层都真正意识到人力资本投资的重要性也并非易事。在这个问题上，甲骨文公司的杰夫·亨雷说的一句话非常深刻，他说：“对管理层面的培训要比对技术层面的培训更重要。如果没有一个观念上的改变，那么任何最好的技术和产品都将一事无成。”

4.以人为本，注意团队精神培养

中国古代政治家管子说：“一树一获者，谷也；一树十获者，木也；一树百获者，人也。”中国古代思想家荀子也说：“水火有气而无生，草木有生而无知，禽兽有知而无义，人有气有生有知而且有义，故最为天下贵也。”根据古训，企业“以人为本”应是天经地义之事。

“以人为本”必须注意团队精神的培养。在培育职工团队精神方面，我国一汽集团公司已取得了一些成功的经验。他们的体会是，团队精神实质上就是坚持不懈的奋斗精神，因此企业必须重视群体作用，注重培育职工的集体主义精神，使企业内部能形成强大的合力，万众一心求发展，一心一意搞建设。

日本企业都很注意团队精神的培养，注重“栽桃子”，而不是像美、英那样喜欢“摘桃子”。日本著名企业松下公司有个长期人才战略。该公司创始人松下幸之助年轻时家境贫寒，体弱多病，艰难地支撑着一个家族企业。他虽然年纪轻轻，但很有想法和战略头脑。他说：“松下公司要经过250年奋斗，力争成为一个世界著名企业。”对为什么要250年，他的回答是：“人生在世好年华是25年，即25岁到50岁。如果我这一代不能成功，还有儿子、孙子，经过10代人的不懈奋斗，一定要达到目标。”众所周知，没到250年，松下幸之助还在世时，他的公司便已成为世界著名企业了。

目前在我国，自主汽车企业都很重视人力资源战略。而其中，福田汽车十几年来做大做强，从单一业务到现在的六大业务板块，从4000名员工到现在的4万名员工，福田汽车茁壮成长的重要因素之一，就是集团长期以来一直坚持人才战略。

据媒体报道，在福田汽车不同的发展阶段，福田汽车的人才战略也有着鲜明的不同。

在福田汽车发展初期，即2000年以前，管理主体还在山东，其人才战略主要是以对外招聘为主、内部培养为辅。福田汽车以“诚聘天下英才，共创福田伟业”为招聘理念，打开了外部人才开发的通道；以“人才推荐人才”为主要招聘方式，以独创的“移民式招聘政策”来吸引人才；“先安居，后乐业”的人才文化吸引并留住了人才，在短期内迅速整合了企业发展需要的大量人力资源。

2000年以后，随着福田汽车的发展壮大，他们的人才发展策略也发生了转变，即由外部招聘为主变为“外招内培”并重，他们开始在全国范围内大规模招聘优秀校园人才作为储备，积聚人才，系统培养，苦练内功，为企业发展储能蓄势。

现在，福田汽车每年都招聘1000多名高校应届毕业生；2014年，来自985、211高校的人才已经占招聘总人数的一半以上。可以说，福田汽车的人才层次和培训水平每年都有所提升。目前，福田汽车部长、副经理级别的管理人员和中高级技术人才都是福田内部培养出来的。同时在该阶段，福田汽车还依靠事业平台及区位优势，对重点业务和新业务实行了“标杆招聘”的策略，即招聘关键核心及专业化人才，优化使用存量，控制突破增量，使人才管理从数量规划向数量和质量并重规划转型。

进入到2010年以来，随着战略转型以及业务板块的迅猛增加，福田汽车开始面临人才总量够，但出现结构性、需求性矛盾的问题。因此，福田汽车再次转变了人才战略，开始主要招聘高端人才和国际化人才，重点招聘具有全球化视野和经验的行业领军人才和高级管理技术人才，保持招聘对企业的“造血”功能。

福田汽车主要采取“狙击手”“一人一策”的招聘策略，在全球广泛招聘优秀人才。例如，2009年，福田汽车在美国底特律召开专场招聘会，共计200余人参加，最终录用20人。此后，福田又陆续在美国、德国、韩国、印度、俄罗斯等地多次举行专场招聘会，共录用100余位外国专家；目前在中国工作的外国专家50多人，属地工作海外人才150多人。在福田汽车招聘回国的海外高层次人才中，有3人入选了中共中央组织部的“千人计划”，7人入选了北京市“海聚工程”。

对职业经理人这类优秀人才，福田汽车一般会采取非常规手段招聘。譬如：有一年，他们力邀一位汽车业内的知名职业经理人加盟福田，但当时他有些犹豫，主要原因是其家人不是很赞成。为此，福田公司相关领导亲自登门，与其家人交流；过年过节时，福田的领导们还会去看望其家人，以真情感动人才，让其家人体会到福田汽车对人才的真诚和厚爱。最终，福田打消了其家人的疑虑，引进了一名非常出色的高管。

在激励模式方面，针对职业经理人或其他核心人员，公司根据市场价值，采用灵活式的协议工资制来吸引和留住人才。福田汽车亦强调体系化薪酬管理和全面薪酬激励，在注重提供具有市场竞争力的薪酬激励的同时，再引入长期激励政策，将职业经理人收入与企业长期业绩相衔接，共享企业发展成果。公司还注重其他形式的激励内容并建立完善的福利激励体系，为核心骨干人员提供住房、子女教育、交通等福利，解决其后顾之忧。

在留住人才方面，福田认为企业文化最重要。包容、开放是福田文化的显著特征，他们以“世界思维”来尊重、爱护和用好来自全球各地的优秀人才。他们不仅以情动人，更以情留人。比如，每年圣诞节，他们都举办以中西方文化融合为主导的名为“家·福田”的沙龙活动，邀请公司领导、外籍高管、专家及其家人一同参加。他们尊重不同国籍、不同地区的风俗习惯，希望能够让所有高管在福田都有在家的感觉。