从运营管理宏观上看，智慧企业运营管理是信任流参与下的运营管理，体现了“管理自动化”的智慧核心；而从微观看，智慧企业的运营管理依旧是以SAS模型为指导的。当企业被看成一个开放系统，在运营管理中，要素便是企业生成价值的环节、结构是环节的排列组合方式、功能便是运营流程所创造的绩效。

1.See：感知——不“将旧”

运营管理虽然是企业内部的问题，其感知的对象却不能仅仅是企业内部，而应该包含企业内部发生的问题和企业外部终端用户的变化两个方面。

感知企业内部发生的问题已经无须赘述了，这是企业运营管理与生俱来的要求。感知企业终端用户的变化在当前以及以后却显得越发重要。长期以来，企业与用户的关系也是若即若离，一方面客户关系管理要求企业与用户维系良好的关系；另一方面企业存在的本质就是企业从用户身上获利，两者的矛盾难以调和。但是，如果我们把用户当作系统环境去感知，我们会发现运营管理忽然从残缺走向了的健全，从两难走向了统一。系统是依存于环境的，系统与环境的一切交流都是为了适应环境。因此，运营管理也是依存于最终用户的，用户不再是一个孤立的受众被企业分析，而成为一种动因让企业主动运转起来去适应。系统与环境之间有物质、能量或信息的交流，而企业与用户之间也有产品、资金和信息的交流，交流的目的都是为了满足用户的需求。智慧企业运营管理感知模块，必须拥有不“将旧”的能力，也就是说，我们不仅强调感知用户需求，还强调感知用户新的需求。

感知模块不“将旧”的能力究竟有多重要？我们看到，很多行业巨人因为将“旧”而衰败甚至倒下了，比如IBM就因守旧而在顶峰时刻轰然一声迅速从高高的云端衰落下来。1984年是IBM发展的顶峰，其税后净利润高达65.8亿美元，盈利构成主要包括大型机和PC。虽然当时IBM已经占据了PC机的大部分市场，但是对于IBM来说，其大型机的收入仍远大于PC机。因此，IBM认为，大型机的生产力还有很大的改进空间，于是把生产、销售资源都继续投资到大型机的生产之中。然而，20世纪80年代和90年代正是电脑需求变化的时期，PC机是用户的新需求而IBM对此一无所知。企业往往只看到自己想要看到的数据和信息，因此IBM感知到的只是用户对大型机的需求而认定了大型机的蓬勃发展，甚至认为过度投资PC机会侵蚀其大型机业务，因此对PC机的技术突破视而不见。结果未到十年，IBM便从顶峰衰落了：1991年，IBM亏损28.6亿美元，1992年，亏损50亿美元。

在IBM衰落的案例中，有人会认为是IBM转型失败，是战略管理的失败，其实不然。是否生产PC机才是战略问题，况且当时IBM已经在PC市场上占据了优势，其战略并没有错，错就错在运营过程中缺乏对新需求的感知，而太执着于大型机这一旧的需求。太过“将旧”甚至倒是灭亡，柯达如是、诺基亚亦如是。

2.Analyze：分析——“员”力觉醒

过去，对于大多数管理者来说，对于企业结构的描述似乎就等同于画出一幅层级形式的组织结构图，并且标明了所有职能部门的名字，故而简单地认为，基于组织结构图便可以明确各部门的职责以及层级间的关系。这种思维的根本出发点是方便管理，即能够清晰地描绘出谁是领导、向谁报告，而并非流程这一真正创造价值的企业活动，所以长期以来组织是死板的、流程是固定的，导致运营面对多变的环境必然盲目。企业运营管理的根本目的是通过高绩效的流程来满足用户的需求，但静态的组织结构直接忽视了最重要的内容——用户，更不必说企业运营过程中的其他利益相关者了，因此运营难以和组织结构相匹配，这是运营管理失效的最重要原因。

分析是“一切从数据中来，一切到数据中去”这一过程的真正体现。数字化能力是企业的五官和神经，实时流淌着的数据使得企业能够实时参与感知，单元脑、专业脑和决策脑。过去的数据是没有层次的，我们只能采取上卷或下钻的方式满足不同层面的数据需求，根本原因在于企业只有一个决策的“脑”。多脑协同的组织必须由人机结合来打造的关键点在于，机器所装备的智能算法使得数据具有了层次，或者说使得各级的决策者手中用来支持决策的资源不是一纸相同的数据，而是直接面向该层级的结果信息。这些信息好比为企业构建起有效流程的砖块，有打地基的砖、有堆围墙的砖、也够建房顶的砖，你只要堆积足够多的砖块，然后退上几步，就能看到一座完整的房子。(www.daowen.com)

若要看到这座完整的房子，多脑协同的全员参与是必要的。多脑协同分析是系统论思想在运营管理过程的核心体现，并且直面运营管理面对复杂多变环境的失效问题。

一方面，不同层次分析流程能够覆盖企业这个整体：如果感知对象是企业内部发生的问题，那么在单元脑层次发生的问题同时也被专业脑和决策脑尽收眼底，企业最基层的业务单元不会显得支离破碎，在某个环节发生的局部问题可以在局部（单元脑）被解决，也可以在更高层次（专业脑和决策脑）被解决。这取决于运营管理问题的复杂性和发生的频繁性。越是复杂、频繁发生的问题，越发需要高层次的分析能力。如果感知对象是企业的终端用户，那么每一个脑都会分析用户的变化，进而从不同层面改变流程以适应变化。这取决于企业感知的用户的变化程度，越剧烈的变化越发需要高层次的分析能力。

另一方面，随着企业的运营网络越发复杂，企业的环境变化却越发迅速，这就要求企业能够针对内部问题或者用户变化来快速解决问题，就好比我们在大数据时代强调，问题的原因可能并不重要，找出相关关系来解决问题即可。多脑协同所呈现的层次感使得企业能够从不同的视野解读数据，快速找出相关关系的关联者，进而能够快速更新、打造高绩效的流程。

3.Sight：洞察——以终为始

运营管理实现卓越流程要求企业能始终洞察出流程的价值，以始为终。这是运营管理基于系统结构（流程）显现的一种跨越多重利益相关者包括用户而形成的价值，这种价值最简单的表现形式是盈利，当然还有其他更为崇高的价值形式，但终究都是为其他企业一时间难以复制的竞争优势。

洞察价值的一个重要原因在于，它能统一企业的价值主张。虽然我们强调企业是一个系统，强调用系统的思维考虑问题，强调局部问题通过整体解决，但局部终究是存在的。如果说成功的流程是调动所有的局部在一个阶梯上向上攀登，那么流程的价值就是阶梯所倚靠的那面墙。

我们说以终为始，其实就是要求企业的一切运营管理活动都有明确的评判标准。无论是“信任流”下的全自动化管理，还是依旧需要有人的参与的人机结合的半自动化管理，评判标准都是企业运营“纠偏”的参考点，好比算法的阈值，没有阈值的算法的运行是没有意义的。从宏观上看，参考点或许是企业沉淀知识资本，打造信任流的“最后一根稻草”，如果智能机器每一次都能准确找到参考点，那么人将最终将退出运营管理的SAS模型。